领导力架构与提升PPT格式课件下载.pptx

1、“领导是率领和引导任何组织在一定条件下实现一定目标的行为过程。”领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。美国前国务卿基辛格博士1 1、领导是什么、领导是什么 5 领导者是带头表率、领路牵头的人。如果领导走在前面，后面没有人跟上怎么办？怎样才能确保别人跟上自己？即领导力问题。领导力是号令组织成员全力以赴的技能，让别人心甘情愿地完成目标的能力是影响力而非操控力。德鲁克说，“发现一个领导者最有效的办法是，看其是否有心甘情愿的追随者者”。你是领导吗？回头看看有没人跟随？大凡自己以为是领导却无人跟随的人，只是散步而已！2 2、领导者的本质、领导者的本质吸引粉丝吸引粉丝 6 您

2、的标题职位权力威信激励能力组织所赋予的职位权力，包含法定权、惩罚权和奖赏权。威望+信誉，威望即专业特长和成功经历，信誉即品德修养的核心体现。即激发人的内在动机，调动人的积极性。这是领导力的关键所在。领导力实质是影响力领导力实质是影响力 7 品德修养言必行，行必果专业技能何以驭众实际业绩威信的保证个人魅力威信的补充如何建立威信？如何建立威信？8 管理者计划和预算、组织和配置人员、控制并解决问题，实现战略目标；领导者确定方向、制定战略、鼓舞员工，带领全员、创造更大绩效。管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能量。约翰.科特4 4、领导者与管理者的区别、领导者与管理者的区别 9 领导

3、（）（）（）（）（）管理重在执行关注事务依靠控制接受现状把事做对5 5、领导者与管理者的区别、领导者与管理者的区别 10 喜欢领导，讨厌管理；别沉溺于管理了，赶紧领导吧。杰克韦尔奇绝大多数组织都被管理过度，领导却不足。沃伦本尼斯美国不要做世界的警察管理世界，而是要去领导世界。美国大抉择下君尽己之能；中君尽人之力；上君尽人之智。韩非子6 6、名家论领导力、名家论领导力 11 7 7、操作方法：操作方法：3 3个基本问题个基本问题1、靠什么凝聚人心2、靠什么获得权力3、靠什么赢得信任 12 8 8、领导者应该做些什么？、领导者应该做些什么？不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。深入到员工

4、们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。懂得欢庆。13 绩效概述绩效管理绩效管理实施过程KPI与BSC第13 页目录页CONTENTS PAGE二、沟通到位、鼓舞行动二、沟通到位、鼓舞行动 14 责任在谁 15 是否感到备受鼓舞，愿意采取行动，努力干好每件事情？是否可以描述你的期望，并将你

5、的信息传达给其它的人？是否知道什么是最重要的，知道哪些事情必须要先做到？是否不只投入手和脚，而投入智慧，将信息印在心里面？自我检讨：16 1 1、是否明确？、是否明确？说清楚、问明白、写下来说清楚、问明白、写下来；结果是否定义？标准是否清晰？时间是否确认？责任是否到位？奖惩是否分明？执行不力往往沟通惹的祸；明确就是力量，明确的人领导着不明确的人。17 2 2、是否到位是否到位？编码、解码、反馈；是否应用5W2H原则进行编码？是否确认理解，并复述要点？是否事前提醒、事中跟踪、事后回报？沟通到位，工作到位；少一点先入为主；拿不准的要确认；多作调查与研究；有变化及时汇报。18 3 3、是否情绪是否情

6、绪化？化？情绪有问题，其智商=？先处理心情，再处理事情；设身处地，换位思考；知彼解己，用同理心；立场坚定，态度热情。19 4 4、是否有效是否有效？说对方想听的弄清楚听者究竟想听什么以对方感兴趣的方式表达注意在适当的机会和场所听对方想说的积极探询说者想说什么用对方乐意的方式倾听控制情绪，并适时回应 20 绩效概述绩效管理绩效管理实施过程KPI与BSC第20 页目录页CONTENTS PAGE三、激发热情、创造执行三、激发热情、创造执行 21 杰克.韦尔奇前GE董事长真实而无限的生命是从何而来，它来自被挑战、鼓舞、激励的队伍，来自组织每个动人而又有魅力想法。拿破仑法兰西皇帝松下幸之助松下公司创始

7、人给士兵加几个法郎的薪水，他不会为你好好打仗，可是如果指挥官与士兵间能有情绪的激励，他会为你战死在沙场上领导者希望下属付出最大的努力，就应该通过自己的激励实践以满足员工的需求和愿望。名家观点企业生命力来自哪？企业生命力来自哪？22 自我实现需求 尊重需求 社交需求 安全需求 生理需求指充分发挥潜能、实现理想、成就事业等的需求。指自尊、自信、认可、尊重、地位、权利等需求；指归属、友谊、爱情等方面的需求；指免受身体伤害和失业恐惧的需求；指维持生命所必需的衣食住行方面的基本需求；激励的原理激励的原理从低到高、多种多样、不断在变化，因此，对症下药、量体裁衣。23 让你的让你的下属下属“动动”起来起来赞

8、美激励法赞美激励法指导激励法指导激励法关心所有人关心所有人关注几个人关注几个人挖掘潜力挖掘潜力引爆活力引爆活力激励员工激励员工 24 操作方法：连“哄”带“骗”良药不苦口、忠言不逆耳柔性管理奖他所想的、罚他所惧的悦耳批评民主化、探讨式需求导向即时性、创意性上下同欲紧迫感、危机感效果至上进 化 论 25 绩效概述绩效管理绩效管理实施过程KPI与BSC第25 页目录页CONTENTS PAGE四、果断授权、有效辅导四、果断授权、有效辅导 26 为什么领导总是很忙、很累？为什么领导总是很忙、很累？不满意，授权下级却做不好；不放心、万一搞砸了怎么办；怕麻烦，授权教导起来麻烦；怕威胁，授权害怕失去权力。

9、英雄情结：天蹋下来，高个子顶着；好人先生：下属的问题不好意思拒绝；赌气心态：搞不定？我搞给你看。27 必须授权风险低的简单工作重复性的程序工作完全能够做好的应该授权下属已经具备能力有挑战但风险不大有风险但可以控制酌情授权突发事项非常紧急，比较细微，又是必需的工作 28 不能授权的事项不能授权的事项选人阅人资金支配显示身份制定标准重大决策战略层面检查评估签字权 29 放弃最无能的属下要容忍别人的小错误抓大放小，抓关键节点把握方向，推行目标管理如何授权呢？我们的建议是：如何授权呢？30 1、选对人2、结果导向3、责、权、利一致4、检查评估5、解决困难6、不重复与防倒授7、承担责任有效授权：七大步骤

10、有效授权：七大步骤 31 一个杰出的个人和一个世界级的领导者之间最大的区别在于教导他人教导他人的能力。领导者不能只有内在的知识，还要能够将这些知识传达出来，以便让他人理解并促进他人的成长。未来成功未来成功才是判断领导者是否成功的最终标准。如果你是一个成功的领导者，那你应该记住的事情是你曾培养过多少接班人。教导型教导型领导者领导者 32 良心责任竞争力【请思考：如果您精心培育的员工流失了，怎么办？】为什么需要教导下属？为什么需要教导下属？33 三问你说怎么办？差距在哪里？为什么？思想为先以身作则因材施教及时纠错循序渐进激发鼓励如何有效教导下属？如何有效教导下属？34 人才复制四个机制人才复制四个

11、机制员工导师制1岗位流动制2替死鬼制3培训快餐制4GE：我们是人才工厂（talentfactory）！之所以能够在全球的很多市场获得成功，我们真正的核心竞争力，并不是在制造业或者服务业，而是制造人才的能力。IBM：优秀人才是从“接班人体系”炼出来的：每次休假替补上去，就下不来了，所以领导者就能集中到最重要的地方。35 绩效概述绩效管理绩效管理实施过程KPI与BSC第35 页目录页CONTENTS PAGE五、五、选对选对人，做对事人，做对事 36 选人的好坏关乎一个单位的生死存亡。在各种失误中，决策失误是最大的，在决策失误中最大的失误是用人的失误，其代价也是最大的。我们所能做的一切就是把赌注押

12、在我们所挑选的人的身上。领导力的核心是选对人才非培训人才领导力的核心是选对人才非培训人才 37 慧眼识鹰：慧眼识鹰：4848字真经字真经选对第一，培育第二；标准第一，人员第二；合适第一，优秀第二；内部第一，外部第二；结果提前，过程退后；深入面谈，注重表现。38 品德为先，合适为上；扬长避短，用人所长；用人要疑，疑人也用；勿求全面，不论资级。01020304用人的原则用人的原则 39 美国盖普洛公司美国盖普洛公司重在他的才干重在界定正确结果重在发挥优势通过帮助他找到合适的位置根据他的经验、智力和决心根据他的经验、智力和决心通过规定正确操作步骤通过规定正确操作步骤通过帮助识别和克服弱点通过帮助识别和克服弱点通过帮助他学习而获得提升通过帮助他学习而获得提升选拔人选拔人提要求提要求鼓励他鼓励他培养他培养他优秀经理人优秀经理人一般经理人一般经理人世界著名的“盖洛普”公司调查了全球400余家跨国企业、超过80000名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。40 用师者王用友者霸用徒者亡这里住着一个人，他用他一生的力量，只做一件事，就是聘请能力比他强的人来打理和发展他的事业。-美国卡内基钢铁公司创始人安德鲁卡内基的碑文 41 领领导导字字真真言言望、闻、问、切望、闻、问、切退、让、舍、给退、让、舍、给