全面推荐医院IOE绩效管理体系Word文档格式.doc

1、推动力2、通过绩效管理可以实现医院快速发展 组织目标与绩效管理医院发展战略医院的年度计划科室的目标资金人员技术信息支持 每个职位的责任个人的绩效医院的绩效科室的绩效医院的使命实践中，推行过的医院业务收入、业务量将会以30%的增长速度快速发展。3、通过绩效管理可以激活人力资源 连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据上图描绘了四类员工的考核结果曲线。I类员工的工作表现一直在任职资格标准线以上，且呈上升趋势，说明其既有很强的现实能力又有一定的潜力，正是可用之材。II类员工工作表现不稳定，情绪商偏低，暂不宜大用。III类员工工作表现呈下降走势，应分析原因促其改进，暂不宜晋升职务。IV类员工表现

2、平平或不佳，自然不能晋升选拔。4、绩效管理可以实现理念转变 在考核对象上，进行全员考核；在考核兑现上，与个人利益全面挂钩；在考核内容上，实行关键要素综合评价考核，注重要素之间平衡性；在考核时间上，实现年度考核、月度考核与日考核相互结合。按照“以贡献论优劣，以效益定奖惩”激励原则以及“年初定计划、确定比赛规则，月度与日考核比进度，年终总评价，掉队淘汰出局”的考核方式，全面推进绩效差异化分配制度。5、绩效管理可以建立具有凝聚力的医院绩效文化医院文化是医院在长期的实践活动中所形成的并且为医院成员普遍认可和遵循的核心价值观念、团队意识、工作作风、行为规范和思维方式的综合。核心价值是引导绩效管理的必要前

3、提条件，包括医院的愿景，使命及战略。优秀的医院文化能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与医院目标保持步调一致；能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，产生一个合适的鼓励积极创造的工作环境。结合贵院的情况，目前对你们进行正确的绩效管理，意义深远。二、我们提出解决方案1、建立个体绩效观念模型个人绩效P 态度A 技能S 机制M 文化C（客观性） 外因 （主观性） 内因 SkillsAttitudeCultureMechanism2、建立团队合作的绩效管理链模型 医院级 科室级 员工级3、建立各级岗位绩效管理核心指标体系合理的考核指标设计，由医院管理咨询机构提供设

4、计模板的基础上，掌握设计技巧，然后由直接上级和员工共同参与设计，双方通过讨论，制定直属上级认为员工经过努力，可以达到而且员工本人也承诺达到的考核标准。绩效考核指标设计的原则：在科学的考核指标制定过程中，应该遵循SMART原则：SMART 原则要 点Specific（具体的）l 切中目标l 适度细化l 随情境变化Measurable（可度量的）l 数量化的l 行为化的l 数据或信息具有可得性Attainable（可实现的）在付出努力的情况下可以实现在适度的时限内实现Realistic（现实的）l 可证明的l 可观察的Time-bound（有时限的）l 使用时间单位l 关注效率4、 建立不断提升的

5、绩效管理体系 制定控制目标，建立控制标准。衡量实际工作，获取反馈信息。偏差原因分析，采取改善措施。连续不断改 善连续不断反 馈连续不断控 制不断提升的绩效管理循环5、可行性方案基于医院具体状况，建议医院在实施成本管理的基础上，核算科室经营业绩，作为绩效工资，以正向激励为主，争取获得大多数员工的支持与合作，确保此次改革顺利进行并取得成效。绩效考核指标，兼顾个人、团队（科室）、医院三方面，根据各部门的具体职责。我们推荐：整合优化提升（ Integration and optimization to enhance ）IOE绩效管理体系，实现三级指标考核体系，全过程管理，人人参与，人人被考核。5.1

6、 绩效指标设计体系：个人、团队（科室）、全院绩效考核标准：个人绩效计划工作数量 服务效果 岗位职责 质量安全团队（科室）绩效计划内部流程 经营效果 质量效率 安全服务医院绩效计划收入 利润 成本 安全 服务 质量 战略个人：激励员工达到与工作相关的绩效标准。团队（科室）：是激励员工的科室（部门）绩效，加强团队合作。全院：实现医院整体利益最大化。5.2 本次提供的解决方案，设置有效评估系统，实施动态管理。将是院级、科级、员工级三级考核体系，指标上下联动、上下关联、一环紧扣一环，环环相应。对中层以上实施月度关键考核+年度关键考核；员工考核以月度为主，加年度专业技能考核考试。5.3实施年度末位淘汰制

7、，激活沉淀层，增进团队活力。5.4致力建设一种与医院的绩效管理系统相融合的高绩效的医院文化，建立良好的沟通体系，保证下行沟通、上行沟通、横向和斜向沟通各种沟通的有效运行。5.5 提供具体操作手册，操作细节化、便于掌握推行。绩效考核系统调研医院绩效管理体系分析系统培训协助实施顾问咨询绩效计划与指标体系绩效操作体系绩效分配连接绩效结果应用医院绩效管理体系设计医院领导访谈医院临床中层访谈员工问卷调研医院职能中层访谈医院基层员工访谈三、“项目”策划流程介绍 1、咨询流程2、项目运作方式2.1 以团队式运作由专业顾问组成咨询项目组，项目总监督导，项目经理统一组织、分工协作完成。2.2 以调研为关键所有策

8、划方案和实施计划均是建立在对医院内部实际情况以及外部经营环境系统、客观的调研基础上，可以说，调研是策划是否切实可行的前提和基础，因此，我们将高度重视调研。2.3 与客户相结合策划方案既要考虑创新性，也要考虑适用性。因此，一切方案与计划的策划均采取与院方有关人员互动探讨的方式，使外部机构的研究成果能顺利与医院嫁接，同时充分重视与院方人员的沟通，从观念上和操作上保证方案能顺利运行。2.4 高度重视培训在“项目计划”实施中，将高度重视培训，凝聚全院共识，使方案得以为全院员工所理解和执行。2.5统一规划，分步实施方案策划将充分考虑医院运营实际情况，高度重视方案的操作性，在工作安排上与院方充分协商，有步

9、骤地推进，务求可行和取得实效。 2.6 外部机构的独立性外部机构具有中立性、客观性、专业性。专家将以自己的专业咨询经验和诚信的工作态度，与院方协调配合，从外到内推动医院绩效管理新措施的实行。四、项目效果评估 绩效管理实现三满意:患者满意（患者满意度）、员工满意（员工满意度）、医院满意（业务收入上升、快速发展、实现安全）。五、医院咨询过的部分医院案例 湖北、广西、云南、贵州、青海、河南、江西、江苏等地各级医院实施绩效管理项目推广。 2009年、2010年创新举办全国医院绩效管理与全成本管理实战咨询式培训九期 六、项目策划组专家介绍首席咨询师：张玉韩国内知名实战型绩效管理专家、多家医院管理公司高级顾问、高级经济师、人力资源管理师、 医院法律顾问。25年三级甲等医院管理经验、6年医院管理咨询与培训经历。在国内多家医院推广绩效管理实施方案，创新绩效管理培训方式，成功举办多期医院绩效管理实战性咨询式培训班。在健康报、医师报等多家媒体发表绩效管理文章。获得全国第十二届企业创新成果一等奖。已为50余家医院咨询、培训服务。 （全国第十二届企业创新成果一等奖）9