自备课+-+8+供应链成本管理PPT文件格式下载.ppt

1、工资及职工福利费、燃料和动力、轮胎、修理费、折旧、工具和劳动保护费、租费、外付装卸费、运输管理费、事故损失费、其他费用弹性预算法弹性预算：在编制费用预算时，预先估计到计划期内业务量可能发生的变动，编制出一套能适应多种业务量的费用预算预算随着业务量的变化而变化，本身具有弹性是相对固定预算而言的一种预算方法弹性预算法基本原理成本费用=变动费用+固定费用在对预算进行调整时，只需调整变动费用计算方法设固定预算中的费用预算总额为 Y=a+bX a 固定费用总额（元）b 单位变动成本（元件）X 计划业务量（件）如果实际业务量为X，按实际业务量调整后的费用预算总额为Y，则有 Y=a+bX弹性预算法弹性预算法

2、的特点弹性预算可根据各种不同的业务量水平进行编制，也可随时按实际业务量进行调整，具有伸缩性；弹性预算的编制是以成本可划分为变动费用与固定费用为前提的。弹性预算法弹性预算的编制步骤选取业务量计量对象确定业务量变动范围，三种方法：把业务量范围确定在正常销售量的60%120%之间把历史上的最低销售量和最高销售量分别作为业务量范围的下限和上限对企业预算期的业务量作出悲观预测和乐观预测，分别作为业务量的上限和下限选择弹性预算的表达方式列表法公式法弹性预算法某产品在正常情况下，全年销售额预计为50000件。要求在其70%至120%之间按间隔10%的销售量，以及按表所示中的各项成本费用的标准编制其弹性预算。

3、各项成本费用及其标准编制弹性预算成本项目费用与销售量的关系包装费销货佣金装卸费管理人员工资保险费广告费办公费按销量每件支付2元津贴按销量每件支付1.5元津贴基本工资2100元，另按销量每件支付1.5元津贴基本工资30000元，另按销量每件支付0.1元津贴2000元30000元40000元费用项目单位变动费用（件/元）销售量（件）350004000045000500005500060000包装费销货佣金装卸费管理人员工资变动费用小计装卸费管理人员工资保险费广告费办公费固定费用小计2.001.001.500.1070 00035 00052 5003 500161 0002 10030 0002

4、00030 00040 000104 10080 00040 00060 0004 000184 0002 10030 0002 00030 00040 000104 10090 00045 00067 5004 500207 0002 10030 0002 00030 00040 000104 100100 00050 00075 0005 000230 0002 10030 0002 00030 00040 000104 100110 00055 00082 5005 500253 0002 10030 00020 00030 00040 000104 100120 00060 00090

5、 0006 000276 0002 10030 0002 00030 00040 000104 100合计265 100288 100311 100334 100357 100380 100该销售部门的推销及管理费用弹性预算表目标成本法主要思想以给定的竞争价格为基础决定产品的成本，以保证实现预期的利润。先确定客户会为产品/服务付多少钱，然后回过头来设计能够产生期望利润水平的产品/服务、运营流程。建立目标成本市场调查竞争对手分析定义产品/顾客定位了解顾客需求决定产品特征市场价格目标成本必须的利润目标成本的实现阶段进行最进行最初的成初的成本估计本估计与目标与目标成本比较成本比较运用成运用成本分析本

6、分析设计设计产品产品/流程流程估计估计可达到可达到的成本的成本运用价运用价值工程值工程按设计按设计投入投入生产生产实行持实行持续改进续改进实际成本实际成本计算成本差异计算成本差异计划压缩成本计划压缩成本生产生产目标成本法 价价值值工工程程，指指的的都都是是通通过过集集体体智智慧慧和和有有组组织织的的活活动动对对产产品品或或服服务务进进行行功功能能分分析析，使使目目标标以以最最低低的的总总成成本本（寿寿命命周周期期成成本本），可可靠靠地地实实现现产产品品或或服服务务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。的必要功能，从而提高产品或服务的价值。价值工程价值工程目标成本法的3种形式基于价格的目标成本法

7、目标是降低产品的价格基于价值的目标成本法按照供应链上各种作业活动创造价值的比例分摊成本基于作业成本管理的目标成本法扣除供应链作业中不增值部分目标成本法作业成本法作业成本计算（Activity Based Management，ABC），是指以作业为计算产品成本的中间桥梁，通过作业动因来确认和计量各作业中心的成本，并以作业动因为基础来分配间接费用的一种成本计算方法。理论依据作业消耗资源产品消耗作业“一个悠闲老太太的寄信经历”一个悠闲老太太可以花一天时间来写一张明信片，一个悠闲老太太可以花一天时间来写一张明信片，并寄给她在伯格那奇的侄子。并寄给她在伯格那奇的侄子。她的作业是这样的：一个小时找明信片

8、；一个小时找眼镜；半个小时查地址；一个小时零一刻用来措辞；二十分钟用来决定去街对面邮局寄信时要不要二十分钟用来决定去街对面邮局寄信时要不要带伞；带伞；老太太经过一整天疑惑、焦虑和艰辛之后，累得趴老太太经过一整天疑惑、焦虑和艰辛之后，累得趴在地上，动弹不得。在地上，动弹不得。而一个忙碌的人，而一个忙碌的人，完成这一切只需要三分钟！完成这一切只需要三分钟！作业成本法 目标：提高成本计算准确性，克服传统以单一成本动因分配间接费用的局限性原理：将间接费用按作业进行归集将各项作业产生的成本按每个作业成本动因进行分配根据产品消耗各项作业的成本动因，将间接费用计入产品成本资源：是指企业从事各项作业所必需的经

9、济要素货币资源、材料资源、人力资源、动力资源、厂房设备资源，等作业：又称活动，是企业生产产品的各种活动作业一般是有人参与的活动，用动宾词组描述 加工零件、检验零件、生产准备，运输物料，编写数控代码，更改工艺作业成本法单位层作业单位层作业批量层作业批量层作业产品层作业产品层作业公司层作业公司层作业作业的分类作业动因随单位产品数量变动而成作业动因随单位产品数量变动而成比例变动的作业，如：零件加工比例变动的作业，如：零件加工作业动因随批别的变动而成比例作业动因随批别的变动而成比例变动的作业，如：生产准备变动的作业，如：生产准备为满足客户的需要，作业动因随特为满足客户的需要，作业动因随特定产品种类的变

10、动而成比例变动定产品种类的变动而成比例变动为为企企业业整整体体服服务务，与与企企业业整整体体管管理理水平有关，如人事管理、一般管理水平有关，如人事管理、一般管理 按按其其等等级级不不同同作业成本法成本对象：指企业的产出，是成本分配的目标制造企业的成本对象就是产品服务企业成本对象是服务成本动因：是引起成本发生的因素直接人工、销售、产品产量、零部件数量成本动因分为作业动因和资源动因 作业成本法资资源源动动因因反反映映作作业业量量与与资资源源耗耗费费之之间间的的因因果果关关系系。这这类类成成本本动动因因发发生生在在各各种种资资源源耗耗费费向向相相应应作作业业中中心心分分配配的的过过程程中中，它它是是

11、将将资资源源成成本本分分配配到到作作业业中中心心的的分分配配标标准准，资资源源动动因因与与最最终产品的产量没有直接的关系。终产品的产量没有直接的关系。作作业业动动因因反反映映产产品品产产量量与与作作业业成成本本之之间间的的因因果果关关系系。这这类类成成本本动动因因发发生生在在各各作作业业中中心心将将归归集集的的作作业业成成本本向向各各产产品品分分配配的的过过程程中中，为为作作业成本的分配标准。业成本的分配标准。成本动因举例p机器钻孔作业：机器钻孔作业：人工按人工按工时分配工时分配到钻孔作业，电力按到钻孔作业，电力按实际实际计量计量计入钻孔作业。折旧按实际折旧金额分配计入。计入钻孔作业。p分配到

12、产品是按各产品需要钻孔的数量分配到产品是按各产品需要钻孔的数量 p小时是资源动因小时是资源动因p钻孔数量是作业动因。钻孔数量是作业动因。ABC分析法的过程1.定义业务和成本核算对象；2.确定每种业务的成本动因（即成本的决定因素，如定单的数量）；3.将成本分配给每一成本核算对象，对各对象的成本和价格进行比较，从而确定其盈利能力的高低。作业成本法 直接材料直接材料成本成本直接人工直接人工成本成本间接费用间接费用机器加工机器加工作业成本作业成本组装组装作业成本作业成本质量检验质量检验作业成本作业成本机器小时机器小时成本动因成本动因零件数量零件数量成本动因成本动因检查次数检查次数成本动因成本动因产产

13、品品作业成本法 间接成本间接成本资源资源作业作业成本动因成本动因成本动因率成本动因率产品产品/服务服务查验材料查验材料搬运材料搬运材料维修机器维修机器调整机器调整机器准备器具准备器具接收数量接收数量搬运数量搬运数量维修工时维修工时准备工时准备工时准备数量准备数量￥/接收数接收数￥/搬运次搬运次￥/维修工时维修工时￥/调整工时调整工时￥/准备量准备量作业成本核算程序图生命周期法一种计算发生在生命周期内的全部成本的方法，通常被理解为产品生命周期成本法，以此来量化产品生命周期内的所有成本。生命周期法生命周期成本法的分析步骤从生产特点出发，确定基本分类细分基本的成本分类定义和量化成本组成要素估计生产体系的经济寿命加总成本改善成本法通过预期的成本降低需要来制定产品成本的降低目标。供应链成本管理的模式供应链成本预算管理模式供应链成本预算管理模式 加加强强预预算算来来管管理理成成本本，成成本本费费用用预预算算、收收入入预预算算、资资产产负负债债预预算算、职职能能部部门门费费用用预预算算、财务指标预算。财务指标预算。供应链成本动因管理模式供应链成本动因管理模式 加加强强成成本本动动因因来来管管理理成成本本，分分析析成成本本产产生的原因并加强管理。生的原因并加强管理。供应链成本控制的策略 物流一体化策略 产销物结合策略 物流及时化（JIT）策略