百分百责任培训PPT推荐.ppt

1、质量事故通报了，责任人处罚了，管理任务就算完成了，纠正措施是否制定和有效落实却没有下文了；物流要货信息传达了，信息传递任务完成了，是否按时间交付就是生产的事情了，与物流无关了；新员工分到班组了，师傅分配了，做什么、怎样做也讲过了，培训记录上交了，新员工培训任务就算完成了，新员工技能掌握怎么样，每天的表现和进步如何都不再跟踪了；n以上都是工作中以任务为导向，不关心结果的表现。有时是分不清什么是任务，什么是结果，自己总是很忙，认为忙得有价值，其实对结果而言，没有达到预期结果全都是白忙活；有时是明知需要交待一个什么样的结果，却因为责任心不足而自动放弃对结果的努力。n作为班长，必须有能力理解，一项任务

2、、一个指令最终要的结果是什么，并在过程中各种困难阻碍下，始终不忘记为之努力的结果，而不仅仅是完成任务，这样你的每一个决策才不会失误。任务导向？还是结果导向？长春近江汽车零部件有限公司因为（理由）。所以。百分百责任思维训练即使。我也要（行动）。因为（结果）。法官思维百分百责任思维长春近江汽车零部件有限公司百分百责任思维训练1、因为我绿灯正常通行，是司机红灯抢行，所以车祸是司机的责任。1、即使绿灯过马路，我也要左右环顾是否有司机闯红灯，因为我不想死。2、即使是弯管导致切斜口角度不合格，我作为管加工班长也要提高检验频次，因为我的职责是不能向下序交付不合格产品。2、因为弯管状态不稳定，所以产品切斜口角

3、度批量不合格跟管加工切管人员没有关系。3、因为物流没有告诉我哪个产品发货更紧急，所以没有优先安排125生产任务，所以产品才交付不及时。3、即使物流没有告诉我哪个产品发货更紧急，我也要主动询问发货员以便优先安排生产，因为我不想产品交付不及时被顾客投诉。4、因为下属误解我的指令，而不是我指挥失误，所以装错模具与我无关。4、即使下属表示理解了我的指令，我也要他再复述一遍，还要跟踪检查，因为我要确保指令被正确执行。5、即使磨刀不及时，我作为班长也要想办法调配刀片继续切管，因为制管停线会影响公司整体生产进度。6、即使是别人/另一个班组把现场弄乱，我也要把现场清理干净，因为我要对我的责任区负责。5、因为磨

4、刀不及时，所以我们制管班组只能停工等待。6、因为是别人/另一个班组把现场弄乱，所以我不负责清理现场。7、即使我不是项目负责人，我也要主动与负责人沟通，因为完成项目是我们团队每个成员共同的目标。7、因为他是项目负责人，我只是配合他工作，所以项目停滞与我无关。一对一责任n百分百责任的核心理念对结果负责n对结果负责的关键行动百分百执行n百分百执行的方法保障一对一责任问题不在于南郭，问题不在于南郭，问题在于齐宣王。问题在于齐宣王。齐宣王听吹竽的目的齐宣王听吹竽的目的是什么？是什么？齐宣王能否实现这个齐宣王能否实现这个目的？目的？滥竽充数的故事滥竽充数的故事n齐宣王喜欢听吹竽，一定要三百人一起吹。南郭先

5、生齐宣王喜欢听吹竽，一定要三百人一起吹。南郭先生请求要为齐宣王吹竽，齐宣王批准其加入乐队。官府请求要为齐宣王吹竽，齐宣王批准其加入乐队。官府给他的待遇和那几百人一样。齐宣王死后，他的儿子给他的待遇和那几百人一样。齐宣王死后，他的儿子齐湣王继承了王位。齐湣王也喜欢听吹竽，不过要一齐湣王继承了王位。齐湣王也喜欢听吹竽，不过要一个一个地独奏，南郭先生就逃跑了。个一个地独奏，南郭先生就逃跑了。n我们在讲到这个故事的时候，总是会嘲笑南郭先生。但是，仔细想想，我们立即就可以发现问题的根源其实不在南郭，而在于齐宣王。首先，为什么南郭先生能混进这样一个皇家演奏乐队？其次，为什么南郭先生能够在这样一个乐队中呆了

6、很长时间不被发现？第三，为什么独奏后，南郭先生一天也混不下去了？n问题其实出在齐宣王对乐队的管理制度上。在这种管理体制下，没有明确的责任指向，大家混在一起吃“大锅饭”，这直接导致南郭先生的存在。我们可以想象，这支合奏队伍的水平肯定很差，因为这种管理体制简直就是南郭先生、北郭先生的乐土！责任稀释定律n责任稀释定律：人越多，责任越少！责任稀释定律：人越多的情况下，人越感到这事与我无关。人越多的情况下，人越感到事件发生过程越难控制。在形势不明时，大部分人的反应是看看别人怎么做，才决定自己怎么做。那么我们在企业中，现实情况又是怎样的呢？n责任稀释定律:领导逻辑重要事情重要事情=大家做大家做 大家做大家

7、做=人人做人人做员工逻辑大家做大家做=别人做别人做 别人做别人做=我不做我不做 百分百执行的三个板块n事前要有清晰地一对一责任定位；事前要有清晰地一对一责任定位；n事中要有跟踪监督责任的检查体系；事中要有跟踪监督责任的检查体系；n事后要有责任管控绩效考核机制；事后要有责任管控绩效考核机制；一对一责任不是为了推脱责任，一对一责任恰恰是为了百分百地执行，是对结果结果100%负责任。百分百执行的三个板块n事前：责任承诺一对一责任系统：在组织层面进行角色定位，明确每一个岗位的责权利。通过量化的财务指标与组织指标，提出一整套衡量员工工作业绩的标准。做到靠“业绩用人，而不是靠领导的感觉用人”。在员工执行层

8、面，主要明确一对一责任，而非一对多。人人头上有指标，千斤重担众人挑！所以要获得强大的执行动力，就必须让每个人进入责任状态，从旁观者变成参与者。这个过程叫做责任承诺（责任下移）。n事中：责任跟踪责任跟踪监督系统：监督和检查，是一个企业把执行落实到实处的最关键的一环。在这里最关键的思维是“我不相信”，管理者应该时刻记住：人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的。n事后：责任绩效责任绩效评价系统：每一件事情，每一个责任都有结束时刻，也就是事后，我们要根据责任承诺进行绩效考核和奖罚兑现。同时，决定一个人动力的不仅仅是责任背后的利益，还有就是成就感与重要感，所以，作为一个管理层，时刻要发现下属的价值，并

9、做好即时激励。结果5Sn 1S：要给下属一个清晰的结果定义；n 2S：要有一对一的责任；（一对二没责任！）n 3S：要有行动措施；n 4S：要有检查，确保落实的进度和结果符合要求；n 5S：要有奖惩；案例具体事例：某个新产品3月末即将批量供货，现在需要制作一个新检具加强过程控制。n整个任务的职责和工作流程是工程部负责设计：2月1号完成设计，交采购部外委制作；采购部负责跟踪外委制造：找到制作厂家，并跟踪制作进度；要求2月15日制作完成回厂。物流部负责入库与信息反馈：检具回厂入库接收，并通知采购部；验收合格办理出库车间使用，验收不合格通知采购部办理退货。质量部负责组织工程部、生产部验证：接到采购部

10、回厂通知后，质量部、工程部、生产部人员共同进行试生产，验证检具是否符合设计要求。n各部门在这个工作任务中的表现是：工程部：2月1日完成设计，交采购部；采购部：外委厂家3月15日制作回厂；延迟1个月；生产部：生产部直接从库房领用用于批量生产，使用之前没有进行各部门参与的试生产验证；n结果：产品不合格，3月末未实现批量供货，被顾客投诉。原因检具尺寸不合格，而检具扔在库房一直没有返修。n各部门对这个结果的解释是：我们设计任务完成了，制作厂家迟迟没回来，不关我部门的事；我已经催问过N次了，他们就是做不出来，我也没办法；也没人告诉我检具不合格。物流部：不知道谁把检具扔回库房，也没有标识，没人告诉我们这是

11、做啥的，我们也不知道找谁。质量部：我们通知生产部验证了，生产部迟迟不组织生产，我有啥招！设计就不合格，我们能做出合格品来吗？n结论：自己部门的“任务”完成了，结果不好都是别人造成的，与我部门无关！案例分析n从百分百责任的角度看问题，各部门哪里做的不到位？如何做才是负责任？n一项工作由多个部门共同协作完成，但部门领导只对本部门的任务任务负责，而不对最后的结果结果负责。n缺少监督、检查、确认、考核。n团队协作，相互补位团队协作，相互补位言论n“说多少次了，就是不听，我有啥招？”结果的定义是否清晰？是否检查？是否处罚？n“这不是我一个部门的事，别的部门不支持，我没办法。”把责任推给别人是最容易的，可

12、以掩盖自己的失职，一对一的责任是否清晰？n“我已经告诉他们了，我不知道他们是否。”监管的职责忘记了，没有检查、奖惩意识；n “做不了，谁能做谁做！”看问题的高度不够，缺少主动承担、对结果负责的责任意识。n“我们也想做，可是现在就这个条件，怎么做”缺少主动思考、积极解决问题的沟通协作态度；这些言论是不是经常听到？自己是不是也说过？为结果百分百负责n每个人都要为自己的家庭负责，为所做的工作负责，为自己的生命负责；n让负责任责任成为习惯，成为生活的态度，自然而然地承担责任责任，而不是刻意去做。n如果我们学不会负责任，久而久之，也许会失去家庭，失去工作，甚至会失去生命！n好习惯改变命运！长春近江汽车零部件有限公司