总包模式下的监理工作Word文档格式.docx

1、而总承包与监理范畴的合作对于双方而言，还处在初期探索阶段。通过双方一年多的合作，此种合作模式运行至今，双方能够各自思索、改进和分析研究，并通过各种方式的沟通、交流与磨合，目前基本达到一种较为理想的状态。总承包单位直接委托监理单位既然在目前还没有成规可循，它与现时的通用监理模式之间存在显而易见的差别，做为监理机构的一名总监，我经历了这个过程，有深切的体会。在此，愿将不甚成熟的体会和感受奉献给读者，供正在从事或将要从事总承包模式下的监理工作的同行一同探讨，期望在不远的将来，能够有规范此模式的规范与制度出台，使之有章可循，以促进总承包项目的顺利实施。2总承包模式下参建各方关系特点我国现行通用监理模式

2、下，发包人对承包人的管理大多是通过监理机构实施的，发包人根据合同约定其主要精力用在工程的“三通一平”、征地拆迁及与工程有关的外围关系协调方面；而总承包模式下，发包人同时又是承包人EPC总承包，与工程承建方是总承包与分包的关系，工程的“三通一平”、征地赔偿及与工程有关的外围关系协调工作基本上由业主单位来做，总承包单位的主要精力用在总承包项目的管理上。在此情况下，总承包单位对于分包人的管理无论从深度上还是广度上来讲，都远远比现行监理模式下的项目业主对于工程的管理要介入得更多一些、更深入一些；另一个是设计单位，设计单位大多是发包人委托的独立单位，与监理人的关系基本上是平行协作关系，其主要工作范围是工

3、程技术设计以及现场设代技术服务工作。而在总承包模式下，其不仅是从事与工程相关的设计、设代工作，同时做为总承包单位的一个部门，在某种程度上讲还代表发包人行使一些管理职能这与现行通用模式下的监理模式相比，平行协作关系也发生了微妙的变化。鉴于上述各方关系的特点，总承包项目部对分包人的管理如何从范围和深度上给以界定呢？监理单位的工作权限、工作范围又如何界定呢？我国目前还没有此方面的规范和制度。这就需要当事人之间在建设实施的过程中不断地进行探索和磨合，有时候旧的问题解决了，又会出现新的问题，这种探索和磨合是一个过程，不会一蹴而就。通过一年多的探索与磨合，一个基本的原则较为清晰地浮现出来，那就是以合同为基

4、础，现场日常监理工作主要由监理机构来做；有关工程建设面上的事情、重大的施工方案以及涉及到投资方面的事情，需要监理人与总承包人共同参与，经分析研究讨论，取得一致意见后再作决定监理机构不自主做出决定。在这样的一个大的原则下，此模式的运作得以正常进行。3监理服务的双重性监理为业主（在总承包模式下应为发包人总承包方）提供服务，是FIDIC条件的的一项基本原理。监理机构代表监理单位，在监理合同约定的职权范围内，在发包人的授权下开展各项监理工作，为发包人提供优质的服务。在总承包模式下，总承包人与分包人的关注重点同样是施工，总包与分包的关系决定了工程实施过程中的诸多共同关注点和利益一致之处，所以总承包人对于

5、监理的要求就不仅只是监理与被监理的关系与处事方式，而是更多地考虑或要求监理人，能够在批复、监督、指令分包人的同时，能够尽可能多地给予指导、疏导和服务。对于分包人提交的施工方案中存在的诸多问题，不应简单的指出其某些方面不满足合同、设计、规程、规范或标准的某些要求，退回修改后重新递交，而应进行较为详细的分析，指出这样做会产生什么样的后果，应该怎么去做，才能达到要求。对于方案的审核与批复如此，对于分包人施工组织管理等方面亦是如此。另外，监理机构在工程关系协调、评定验收程序、图纸供应、材料供应、资金供应等诸方面都要周密筹划，积极高效，未雨绸缪，充分体现主动服务的观点。只有这样，才能使工程建设有序、高效

6、的进行。4进度、质量、投资的关系处理有时需要突破常规进度、质量、投资三大控制目标之间的关系，呈现相互制约、又相互促进的对立统一的特点。在监理工作中，如果处理不好三者之间的关系，就会形成一种对立的局面，造成一种恶性循环；如果处理恰当，就会形成一种互相促进、相得益彰的局面，形成良性循环。业主也好，监理也好，自始至终都在为工程建设阶段目标控制的良性循环的形成而不断努力，在总承包模式下，除了寻求这一点之外，进度方面的要求显得更为突出一些，工程建设的最终目标体现在发挥建设效益上面，这是第一位的，而社会效益的体现是建立在此基础之上的。为此，工程建设的进度就凸现出来，这一点有别于国家投资的公益性、水利工程。

7、在实施工程建设的过程中，质量、投资如果与工程进度发生了矛盾，产生了冲突的时候，按照惯例在建设期内应该首先考虑保证工程质量、节约投资的原则，这固然没有什么问题。但是在总承包的模式下，有时候会有一些突破、一些发展，当然，这些突破和发展仅是就常规而言，并不是盲目的、缺乏科学依据的东西。例如：某些时候，工程的某个部位的进度处于关键线路之上，对于总工期产生了制约作用，要采取特殊措施需要增加较大的投入，与换来的工期相比较，是不合算的。但是在总承包模式下，就要求大家把眼光放的更长远一些，不仅要考虑到此部位的进度问题，还要考虑社会影响和长远效益，这样综合算账，也许增加一些投资就值得了，就可行了，这就是在总承包

8、模式下的一个特点很多事情要有超前的、高瞻远瞩的观点，思维要突破常规；同样，对待质量问题特别是对于规程、规范的应用问题，也要区分关键部位与非关键部位，主体工程与非主体工程，某些时候，对于一些非关键部位、非主体工程，如果墨守成规、死抠规范，对于一些特殊的措施、非常的工艺可以解决的问题，可以满足工程设计和安全需要的一些非常规做法，硬要去套已有的成规、没有依据的就不能实施，这就是一种教条，会坐失良机，影响工程的进度。规程、规范是人们对施工经验的总结和升华，但也是一种过程，不是一成不变的，不是停滞不前的，还有很多经验和工法没有被纳入规程、规范的范畴，这就需要总承包（含设计）、监理、分包人一起来论证、探讨

9、和确认，一旦取得一致意见，对工程有促进作用，当然可以实施。5、总承包与监理机构部门间的协调运作十分重要总承包项目部作为发包人的代表与施工分包人、监理人、项目业主之间在工程建设过程中有着频繁的往来接触，特别是总承包项目部各部门与监理机构的工作往来与信息传递，更是贯穿工程建设的始终。大部分情况下，监理机构视这些部门的人员为发包人的代表，无论是口头也好，书面也好，总承包单位各部门及其相关人员向监理机构传递的各项信息，监理机构都要将其作为一种指令来对待和处理，这就要避免发生一些偏差或不利的情况。如果总承包各部门、特别是部门内部不同的人员，就某件事先后或同时向监理的不同部门或不同人员传递不同的信息，或发

10、出不同的指令，监理机构就会感到无所适从，本来简单些的事情，有时就会复杂化，有时会延长问题的处理过程。这就需要总承包与监理双方共同采取措施来减少甚至杜绝这样的情况发生。从监理机构来讲：第一，要加强上下级之间、部门之间的联系，特别是部门负责人以下的监理人员接到某些指令以后，判断准确后即可执行；如果判断不准，要逐级向上反映，得到确认以后执行；第二，形成一种潜在的制度，使得监理机构各部门或部门以下的监理人员接到某些指令特别是口头指令以后，都要反馈到监理部的综合部，由综合部负责人提请监理机构做出决定后实施；第三，监理机构的人员，特别是管理人员要保持相对稳定，相对稳定才能够对一些持续时间长的事件、影响面宽

11、的事件有一个连续、全面的了解，处理起来就会有大局观，否则反之。从总承包来讲：第一，给监理机构下达指令特别是口头指令，最好各部门都指定一到两位代表，可以解决连续性和一致性的问题；第二，指令尽可能以书面形式下发，显得正式，有据可查；第三，对口部门变动或人员休假时，对于已下达指令还没有处理完毕的事项，与相关人员交待清楚，避免发生处理事情前后不一致的问题；第四，涉及几个部门都要参与处理的一些事情，总承包单位在下达指令前，最好部门间先协商一致，达成一致意见后再向监理机构下达指令或返回意见，就可以避免产生因意见不一致而影响事情处理进程的不利后果。在监理机构与总承包方现场管理机构的往来之间，监理机构大多处于

12、接受指令、相对被动的地位；而总承包方大多处于下发指令、相对主动的一方。监理机构一旦遇到一些对于同一事件的不同指令时，处理起来是事后的、也相对被动；而作为主动的一方，总承包单位内部的协调一致性就显得十分重要。这样的情况易发生在监理机构、总承包机构进场的初期，在某种程度上讲是不好避免的。但如果大家一开始都能重视这一问题的话，这个磨合的过程就可以缩短，甚至可以完全避免。因此，监理机构与总承包现场机构都要十分重视部门间的协调运作问题。6监理机构需要配置更高层次的专业工程师我国的监理领域，在一段时间以内曾经较为激烈的讨论过“大监理、小业主与小监理大业主”的问题，总承包模式下的发包人，不是严格意义上的业主

13、，但对于直接受托于总承包单位的监理而言，从我国现行监理规范来讲，监理机构必须将总承包人视为业主总承包单位为监理发包人，代行业主的部分权利。总承包单位出于项目管理的需要，其机构设置和人员配置是齐全到位的，而且总承包自上而下的管理者特别是项目部、各部门负责人层面的人员素质、工作经验等，都达到了一个相当高的层次。这样的情况，具备了“大业主、小监理”的条件，在对工程建设的管理过程中，具有主导的地位，其管理的范围和深度都是可想而知的。监理机构各层面的监理人员，要经常与总承包人的对应层面人员打交道、对应工作，就必然也要具备相应的素质、水平和较为丰富的经验，只有这样才能适应和顺利开展各项监理工作；如果不能做

14、到的话，势必会造成比较被动的局面。这就要求监理单位从一开始就要根据这一特点，选派各个专业的相对精英人员，组成强有力的监理班子，去适应总承包模式下的监理特点要求，在工程监理的各个专业、各个层面上卓有成效的开展工作，为发包人提供优质的服务，使发包人满意，进而取得较为满意的监理效果。7沟通与协调贯穿监理工作的始终监理机构自进入工程建设现场开始，到工程建设监理任务完成，整个过程都要与参建各方进行工作交往。由于总承包模式下参建各方关系具有新的特点，各方在某些问题上的看法有时会不尽一致、处理问题的立场和观点也会不尽一致，这些不一致怎么才能较好的处理与解决呢？通过白水江流域双河水电站工程参建各方的不断探索和

15、体验，目前来看，沟通与协调是至为关键的。例如，参建各方对于工程建设的某些重大问题存在不同看法，如果各方固执己见，又缺乏沟通，结果就会将问题搁置起来，甚或争议不休；如果大家可以利用沟通的桥梁，抱着诚挚的态度进行及时有效的交流，会发现原来各方面的根本目标是一致的，只不过在一些细节问题上存在不同的看法，这时就可以依据合同、相关的规程、规范，寻求一种大家都可以接受的解决问题的途径，意见就可以统一，问题也可以解决了。搁置与沟通会带来截然不同的效果，时间久了，两种不同的处事态度就会有重大的差异，这就是沟通与协调的能量所在。沟通是桥梁，是化解矛盾的途径，是构建和谐的基础。监理机构在新的环境、新的关系模式下，应该把沟通作为一种工作方式，体现在日常的监理工作之中。要通过沟通与协调去了解信息、寻求问题的解决途径，通过沟通与协调去化解矛盾、梳理关系，通过沟通与协调去追求效率、营造和谐的局面。