总承包管理大纲Word文档格式.doc

1、（1） 受业主委托按照政府建设工程采购有关规定和程序完成施工、材料采购各阶段的各类招标工作。（2） 在业主和工程监理单位共同参与下，负责该项目授权范围内所涉及的所有经济合同的谈判工作，并与各工程承包单位或货物供应单位签订合同，合同由建设管理代理方与工程承包或货物供应方签订，且合同需经业主见证后方能生效。（3） 按批准的建设规模、建设标准、建设内容、投资及建设期限，负责对该项目建设质量、生产安全、施工进度、投资控制及合同实施有效的管理，协调参建各单位之间的关系。（4） 按项目进度要求，向管委会等有关部门上报月度、年度资金计划和工程进度、资金使用情况。（5） 组织工程各环节的中间验收和规划、消防、

2、安保监控、交通、市政、环保、卫生、绿化、质检部门备案等的竣工验收，审核、签证工程进度表和制定进度拨款计划，提出对签证或索赔处理意见，工程结算和竣工决算，办理房地产权属登记。（6） 负责各种资料收集、整理、归档工作，办理竣工档案验收工作，并于项目竣工验收后30天内完整地移交给甲方四套竣工图及相关的档案资料。（7） 组织各供货单位为小区设备、锅炉、电气、灯光、等有关的设备操作人员提供培训。（8） 负责本工程保质期中各类设施、设备质保期内的售后服务工作的落实，并在其后负责将各类合同中涉及甲方的权益及责任移交给甲方。（9） 负责完成本项目建设管理的建设质量生产安全、施工工期、投资控制、风险管理、财务管

3、理等工作。（10） 在工程建设过程中，涉及建设规模、建设内容和建设标准的调整，以及政策性调价和技术、水文、地质等原因导致项目投资可能超出批准的投资概算等重大事项的处理，必须经业主审核同意。1.3 项目建设施工总承包工作目标及依据1.3.1 工作目标（1） 项目建设管理的服务宗旨：关注业主利益，满足业主要求，实现项目目标。（2） 项目建设管理的目标： 引入社会化、专业化的项目管理服务，提高项目管理水平； 通过对项目全过程、全方位的管理，实现投资、进度、质量三大目标； 通过全过程的风险管理控制事故的发生； 通过良好的合同管理减少费用和工期索赔； 通过价值工程优化设计、降低成本、减少变更； 通过合理

4、的分标和采购得到更低的中标价； 通过可视化监控平台（可选）和完善的报表使业主随时了解项目进展1.3.2 目标分解1.3.3 项目建设管理依据 中华人民共和国建筑法，国家及地方的有关工程建设的法规、规定及实施细则； 中华人民共和国合同法； 政府采购货物和服务招标投标管理办法 青海省政府建设工程采购有关规定和程序 中华人民共和国国务院令（第393号）建设工程安全生产管理条例 国家及地方颁发的现行预算定额、收费标准及有关文件； 项目立项文件及批复、初步设计文件及批复、概算书、与项目有关的政府审批文件等； 工程项目地质勘察资料； 工程施工图纸、设计文件及有关说明，产品技术规格文件等； 其它与本工程有关

5、的决议、会议纪要、备忘录等书面文件。 工程项目管理合同及业主批准的管理计划书。1.4.1 施工总承包方对本项目建设管理工作重点分析 对本小区建造过程的熟悉； 招标代理单位、投资控制部门、施工单位的选择； 总承包单位管理人员的选择； 在项目建设过程中分清各项工作的主次和轻重缓急； 项目财务管理，包括项目启动资金的申请、进度款的拨付和项目运行资金的控制； 项目建设过程中各项合同谈判艺术及法律的熟悉； 项目建设过程中，与业主、政府相关部门、参建各方的协调配合工作； 项目建设中应对国家各项政策的变动和风险有预见性和防范措施，特别是原材料价格和资金的风险控制； 项目建设过程中辅助判断和辅助决策能力；1.

6、4 项目建设管理施工总承包总体思路1.4.1项目建设管理职能定位项目管理施工总承包不能替代业主方的全部职能，其职能定位为：业主方的参谋、对项目实施拥有建议权、项目实施的管理者、各参建单位的协调人、工程建设的主要参建方。1.4.2项目建设管理施工总承包工作原则 遵循以“质量管理为基础、投资管理为核心、进度管理为主线、合同管理为手段、信息管理为载体”的原则，根据工程特点和业主的要求，贯彻业主意图，采取技术、经济、管理和法律措施，实现项目目标的总体效益最大化。总承包方应对项目投资、进度、质量目标进行分析比较，报请业主批准后实施。由于本项目为国有的建设项目，有效控制基建投资是建设期最重要的任务，施工总

7、承包方应配合业主单位确定投资控制目标。在进度上总承包方应以重大工程管理模式来控制，以关键路线为控制主线，保证项目如期投入使用。对于质量目标和安全目标，工程建设达到优质工程水准，工地创建文明安全标化工程。1.4.3树立明确的管理思想 为业主服务的思想根据工程特点和业主的要求，贯彻业主意图，采取技术、经济、管理和法律措施，实现项目目标的总体效益最大化。 集成化管理的思想项目管理总承包工作集成了投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、安全管理、风险管理、信息管理、财务管理、组织协调，从而确保项目总目标的实现。1.4.4建立健全的管理组织 项目管理团队建立强有力的项目管理组织，选择优秀的参建单位和供应

8、商，加强团队建设、制度建设，充分发挥整个项目团队的积极性。 管理模式采用合理的项目管理模式，在此基础上确定合同结构，尽量减少合同界面。 工作流程建立明确的组织、部门职责矩阵，制定项目建设各阶段工作目标并制定网络管理图，并明确工作流程。1.4.5应用科学的管理方法 工作结构分解（WBS）。在进行WBS的基础上.，进行组织结构分解（OBS）、成本结构分解（CBS）、资源分解（RBS），以便进行良好的控制。 价值工程（VE）。在实现本工程使用功能的基础上，运用价值工程方法，可以在节约投资的同时，减少项目建成后的运营成本。风险管理。以风险识别、分析为基础，进行项目全过程的风险管理，以风险控制为手段，严

9、格控制质量、安全风险。1.4.6采用先进的管理手段 基于计算机信息技术，建立信息化的建设管理体系，包括工程项目信息平台、数字化工地、手机群发系统等。 采用“质量创优、安全零事故、文明工地”保证手段。 建立可视化监控平台，实现远程监控。 采取独立平行检测手段，确保工程质量。 运用网络计划技术，编制项目总体计划度，以制度促进项目建设目标的最优实现。1.4.7对施工总承包方项目负责人的要求根据招标文件的要求，以及本工程特点，选派具有丰富住宅小区建设经验的资深高级工程师为本工程项目经理， 项目经理具有： 丰富的建设施工经验； 较强的决策能力； 较强的组织协调能力和社会关系； 较高的工程技术水平； 较高

10、的工程管理能力； 良好的个人信誉； 个人威信及魅力； 较高的敬业精神和事业心。项目建设总承包管理工作界面本工程业主与建设总承包方管理的工作界面建议如下，其中各符号含义为：Responsibility（负责）；Support（根据需要提供支持）；Confirm（批准）；Act（具体实施）；Proposal（提出方案或报告）；Join（参加）；Memo（备案）阶段序号工作职责内容职责分工业主总承包项目管理总体策划1.1确定管理模式CP1.2确定承发包模式1.3编制项目管理手册1.4WBS（工作结构分解）M1.5制定管理制度1.6项目全过程的档案管理JA1.7项目总体计划（进度计划、采购计划、质量计

11、划、资金计划等）前期阶段2.1相关审批、配套的办理S2.2现场及周边勘察2.3现场七通一平施工准备阶段3.1合同结构策划（分标）3.2合同类型的确定、合同文本的采用3.3施工招标3.3.1资格预审3.3.2招标3.3.3中标单位的确定R3.3.4合同谈判3.3.5合同签订3.4材料设备招标（采购）3.4.1材料设备采购清单及采购计划3.4.2合格供货商的确定或资格预审3.4.33.4.4商务评审及厂商协调会3.4.5技术评审3.4.6定标3.4.7中标厂商商务谈判3.4.8合同技术附件3.4.93.4.10催交3.4.11检验3.4.12进口材料设备许可证、报关、商检、进港、税务等手续的办理3.4.13涉及总价200万元以上的材料价格核定3.4.14涉及总价200万元以内的材料价格核定施工阶段4.1投资控制4.1.1资金计划4.1.2工程成本分析4.1.3审核承包商预算4.1.4编制已完工程报表4.1.5费用索赔及签证管理4.1.6定额中未包括的费用确定4.1.7支付审核4.1.8资金支付4.1.9工程