电子书管理人力资源管理简报职业生涯规划理论篇_精品文档PPT资料.ppt

1、请问：刘迪对自己的生涯规划属于哪类模式？应如何修正？案例分析案例分析参考答案：自我实现式分析：刘有较扎实的基础，但初期进行生涯规划时由于经验不足，容易产生好高鹜远，不切实际的挫折感。修正：在人生理想指引下，宜采取“积小成功为大成功”作法，先采用结合现实的生涯规划模式，将个人理想与组织远景相配合并使双方受益，逐步实现可行性目标，累积足够的自信和能力，再渐渐采取自我实现的生涯规划模式，在中、长期致力于实现自我目标，最终达成理想。案例启示：1、机遇与目标的专一性：目标要准、机遇与目标的专一性：目标要准2、万丈高楼从地起：基础要牢、万丈高楼从地起：基础要牢3、关键是知识与技能积累到了哪一步、关键是知识

2、与技能积累到了哪一步？：能力要到？能力要到探索期探索期（正式工作前）（正式工作前）职业前期职业前期（35年）年）职业中期职业中期（3050岁）岁）职业晚期职业晚期（5065岁甚至更晚）岁甚至更晚）职业前期（立业）：职业前期（立业）：描述：学会自己做事、被同事接受、获学会自己做事、被同事接受、获得成功和失败的事例得成功和失败的事例任务：任务：工作的挑战性、在某个领域形成工作的挑战性、在某个领域形成技能、开发创造力和革新精神技能、开发创造力和革新精神要求：要求：学会面对失败、处理混乱和竞争、学会面对失败、处理混乱和竞争、处理工作家庭的冲突、学习自主处理工作家庭的冲突、学习自主 职业中期职业中期描述

3、：一般在一般在30-5030-50岁之间。个人绩效可岁之间。个人绩效可能提高、也可能不变或降低能提高、也可能不变或降低任务：技术更新、培训和指导的能力技术更新、培训和指导的能力转入需要新技能的新工作、开发更广阔转入需要新技能的新工作、开发更广阔的工作视野的工作视野要求：表达中年的感受、重新思考自我表达中年的感受、重新思考自我与工作、家庭、社区的关系，减少陶醉与工作、家庭、社区的关系，减少陶醉 职业晚期职业晚期描述：中期继续发展者可以安然处之，生中期继续发展者可以安然处之，生涯开发停滞或衰退者将面临困境涯开发停滞或衰退者将面临困境任务：计划退休、从权力转向咨询角色计划退休、从权力转向咨询角色确认

4、和培养继承人、从事公司以外的活动确认和培养继承人、从事公司以外的活动要求：看到自己的工作成为别人看到自己的工作成为别人 的平台的平台支持和咨询、在公司外部的活动中找到自支持和咨询、在公司外部的活动中找到自我的统一我的统一 职场危机职场危机接班人的危机接班人的危机找不到定位的危机找不到定位的危机企图在人群中脱颖而企图在人群中脱颖而出的危机出的危机事业高原时期事业高原时期的危机的危机立业：立业：专业工作技能、知识、自我管理能力专业工作技能、知识、自我管理能力职业中期：职业中期：更新技能、态度更新技能、态度 指导（管理）他人的能力指导（管理）他人的能力 开发新的工作兴趣、跨业学习开发新的工作兴趣、跨

5、业学习职业晚期：职业晚期：了解新信息、观念了解新信息、观念二、雇员职业生涯规划与管理二、雇员职业生涯规划与管理前提：前提：企业有明确发展方向、战略企业有明确发展方向、战略以人为本的企业文化以人为本的企业文化雇员明确企业发展方向并愿意统合发雇员明确企业发展方向并愿意统合发展展企业文化与价值观企业文化与价值观业绩业绩价价值值观观职业生涯规划的对象职业生涯规划的对象规划什么样的人？规划什么样的人？发展方向？职业生涯的五种方向职业生涯的五种方向讨论：讨论：如何判断雇员的职业发展方向如何判断雇员的职业发展方向（五种职业类型各有何特点、如何运（五种职业类型各有何特点、如何运用）？用）？技术型：持有这类职业

6、定位的人出于自身个性与持有这类职业定位的人出于自身个性与爱好考虑，往往并不愿意从事管理工作，而爱好考虑，往往并不愿意从事管理工作，而是愿意在自己所处的专业技术领域发展。在是愿意在自己所处的专业技术领域发展。在我国过去不培养专业经理的时候，经常将技我国过去不培养专业经理的时候，经常将技术拔尖的科技人员提拔到领导岗位，但他们术拔尖的科技人员提拔到领导岗位，但他们本人往往并不喜欢这个工作，更希望能继续本人往往并不喜欢这个工作，更希望能继续研究自己的专业。研究自己的专业。管理型：这类人有强烈的愿望去做管理人员，同时经验也告诉他们自己有能力达到高层领导职位，因此他们将职业目标定为有相当大职责的管理岗位。

7、成为高层经理需要的能力包括三方面：1、分析能力：在信息不充分或情况不确定时，判断、分析、解决问题的能力；2、人际能力：影响、监督、领导、应对与控制各级人员的能力；3、情绪控制力：有能力在面对危急事件时，不沮丧、不气馁，并且有能力承担重大的责任，而不被其压垮。创造型：这类人需要建立完全属于自己的东西，或是以自己名字命名的产品或工艺，或是自己的公司，或是能反映个人成就的私人财产。他们认为只有这些实实在在的事物才能体现自己的才干。自由独立型：有些人更喜欢独来独往，不愿像在大公司里那样彼此依赖，很多有这种职业定位的人同时也有相当高的技术型职业定位。但是他们不同于那些简单技术型定位的人，他们并不愿意在组

8、织中发展，而是宁愿做一名咨询人员，或是独立从业，或是与他人合伙开业。其他,自由独立型的人往往会成为自由撰稿人，或是开一家小的零售店安全型：有些人最关心的是职业的长期稳定性与安全性，他们为了安定的工作，可观的收入，优越的福利与养老制度等付出努力。目前我国绝大多数的人都选择这种职业定位，很多情况下，这是由于社会发展水平决定的，而并不完全是本人的意愿。相信随着社会的进步，人们将不再被迫选裾饫嘈汀如何明确雇员职业定位：如何明确雇员职业定位：1、你在中学、大学时投入最多精力的分别是哪些方面？2、你毕业后第一个工作是什么，你希望从中获取什么？3、你开始工作时的长期目标是什么，有无改变，为什么？4、你后来换

9、过工作没有，为什么？5、工作中哪些情况下你最喜欢，最不喜欢？6、你是否回绝过调动或提升，为什么？然后根据上面五类职业定位的解释，确定你的主导职业定位。中兴通讯的中兴通讯的“三条腿走路三条腿走路”雇员职业生涯规划设计步骤雇员职业生涯规划设计步骤确定规划对象与管理层沟通雇员填写职业规划表面谈确定规划表定期跟踪、评估反馈生涯规划实施雇员职业生涯规划设计要点雇员职业生涯规划设计要点（讨论）（讨论）1、是分层分级还是全体做？、是分层分级还是全体做？2、对雇员发展的评价怎么才算客观（潜力、方向）？、对雇员发展的评价怎么才算客观（潜力、方向）？3、与雇员面谈时重点谈什么？、与雇员面谈时重点谈什么？4、当雇员

10、期望与管理层意见不一致时怎么办？、当雇员期望与管理层意见不一致时怎么办？5、如何帮助雇员达成计划目标？难点是什么？、如何帮助雇员达成计划目标？6、雇员生涯规划是人力资源部门的事吗？、雇员生涯规划是人力资源部门的事吗？几点结论：公司与雇员计划一定要一致公司与雇员计划一定要一致不做任何口头承诺，但要明确指出弱点所在不做任何口头承诺，但要明确指出弱点所在教练责任重大教练责任重大人力资源部与专业部门同为责任部门，但关键在人力资源部与专业部门同为责任部门，但关键在雇员本人雇员本人持续的评估与反馈应该形成制度和学习的风气持续的评估与反馈应该形成制度和学习的风气1、制定原则和方向、制定原则和方向个人随公司的

11、发展而发展是一个大原则个人随公司的发展而发展是一个大原则1、制定原则和方向（二）（2）水平式）水平式（1）垂直式）垂直式2、提供信息和制度提供信息和制度信息方面：工作职位报告、人才需求状况（职位空缺）信息方面：工作职位报告、人才需求状况（职位空缺）制度方面：规定不同职位的学习课程制度方面：规定不同职位的学习课程 内部轮调制度内部轮调制度3、创造环境和效率创造环境和效率大量的培训机会大量的培训机会灵活的竞争机制灵活的竞争机制双向交流、岗位轮调双向交流、岗位轮调致力于培养职业经理阶层致力于培养职业经理阶层4、注重效果和提高、注重效果和提高座谈考核对生涯发展状况持续讨论、追踪效果对生涯发展状况持续讨

12、论、追踪效果。职员职业发展计划表（一）职员职业发展计划表（一）姓名：张三部门：人力资源部部门经理：李四制定时间：2002年1月15日监督人：李四个人能力提升承诺：在2002年一年中，提升倾听和获取正确信息的能力，提升组织和计划能力，争取能够独立承担类似新动力训练营，新经理训练营的大型培训项目。衡量标准实施办法123456789101112月效果评价1、年终考核时，经理不再认为沟通是我获得良好工作业绩的一个主要障碍。2、独立组织一次大型培训项目，学员对教务和组织工作满意度在4分以上。1、参加公司的内部培训课程有效沟通已经参加2、参加公司内部培训课程人际交往心理常识已经参加3、协助同事王五组织二期

13、一班、二班新动力培训从工作考虑，仅安排第二次组织工作，表现基本满意4、参与第一期总经理集训营的筹备工作5、找一位亲和型的同事，（目标赵大）请他多指点，尤其在我做错的时候提醒6、走访优秀企业，了解他们组织大型培训的经验走访了大鹏证券和核电，考察报告提出了一些有新意的想法补充发展承诺：（因8月工作内容调整，从事招聘工作，补充发展承诺）提升面试技巧衡量标准实施办法123456789101112月效果评价成为独立面试人1、参加人力资源部主办的招聘人员培训已经完成，培训成绩优秀2、跟随招聘经理，组织广州公司现场招聘会年终评价：（经过一年发展，张三已经可以独立承担大型的培训项目，成长为合格的招聘专员；给与

14、正确信息的能力还有待加强。）SWOTSWOT分析表分析表优势优势1、2、3、利用优势和机会的组合利用优势和机会的组合劣势劣势1、2、消除劣势和危机的组合消除劣势和危机的组合危机危机1、2、监视优势和危机的组合监视优势和危机的组合机会机会1、2、3、改进劣势和机会的组合改进劣势和机会的组合内内部部个个人人因因素素外外部部环环境境因因素素危危 机机机机 会会对雇员的评估对雇员的评估对雇员的评估对雇员的评估360度评估：重点在潜力和发展方向度评估：重点在潜力和发展方向能力现状与目标胜任力力要求是重点能力现状与目标胜任力力要求是重点关于关于职位说明书职位说明书关于关于中层经理胜任力模型中层经理胜任力模型生涯规划实施：生涯规划实施：（一）雇员发展培训体系（一）雇员发展培训体系技能培训专业培训管理培训（二）关于培养下属（二）关于培养下属培养培养目标水准现状（1）现在担当业务的处理能力）现在担当业务的处理能力（2）过去不能处理工作的能力（即）过去不能处理工作的能力（即 没能力）没能力）（3）对工作的态度（纪律性、责任感、）对工作的态度（纪律性、责任感、协调性、积极性等）协调性、积极性等）1、“培养