二级企业人力资源管理师复习精要_精品文档优质PPT.ppt

1、07下30分左右;08上灵活题40分，80下灵活题42分，能找到答案的出在1245章1人力资源规划09上09下 09上的灵活题是30分；09下的灵活题是36分 简答题综合分析 18分 15分人力资源供给预测的步骤和方法招聘与配置综合分析 15分简答16分领导技能的评分标准素质测评步骤培训与开发简答10分简答15分5种培训评估标准访谈法步骤绩效管理综合分析20分简答15分存在问题和对策审核KPI薪酬福利制度综合分析24分综合分析18分薪酬体系优势激励才措施薪资问题和建议劳动关系管理简答15分综合分析18分劳动安全卫生技术环境的营造劳动合同管理建议2人力资源规划简答题2次综合分析4次招聘与配置简答

2、题1次综合分析5次培训与开发简答题4次综合分析2次 绩效管理简答4次综合分析2次薪酬福利制度简答2次综合分析4次劳动关系管理简答4次综合分析2次简答题还是 出在第3、4、6的可能性比较大3综合分析v往往分成两种类型，一种是类似简答题，书上可以找到答案，一类是书上不能直接找到答案，前者更关键，后者比较难拉分。v考察考生的实际专业能力,要求考生根据人力资源管理的原理和方法,对案例中存在的问题进行深入分析,紧密结合工作实际,或者说明自己的具体意见。v找出案例公司在某个方面工作的优势或不足，并提出切实可行的对策建议,或指出解决问题的途径和方法-这类问题很常见，主要出现在薪酬、招聘、绩效三章，另外三章这

3、样的问题比较少见。4灵活题肯定需要写对策和问题 以不变应万变，只要知道招聘测评、培训、绩效、薪酬工作正确的做法，题目怎么出都不用怕！有的时候不必看题目中出现什么问题，具体建议都是基本差不多的。最重要的是千万不要空着，张冠李戴也可以，答非所问也可以，用自己的话胡编也可以，总之不要空着。5本章特别重点 可出综合分析1、组织结构的问题及变革案例2、人力资源供给预测的方法（马尔可夫）结合留住人才措施策略可出简答题程序：供给预测程序64；需求预测方法与步骤33、39；6组织结构方面的问题常常是v原有组织结构存在的问题：原有组织结构存在的问题：v 三个高层管理者分权不当，由总经理直接领导产品生产，三个高层

4、管理者分权不当，由总经理直接领导产品生产，总经理不能集中精力考虑企业管理的战略问题和外部环境研总经理不能集中精力考虑企业管理的战略问题和外部环境研究。同时，总经理所管辖的这些部门较难与其他两位副总经究。同时，总经理所管辖的这些部门较难与其他两位副总经理所主管的部门进行协调；而副总经理主管的部门之间也很理所主管的部门进行协调；而副总经理主管的部门之间也很难相互协调，难以适应市场的变化。难相互协调，难以适应市场的变化。v 权力过于集中于上层领导，各生产部门缺乏必要的生产经权力过于集中于上层领导，各生产部门缺乏必要的生产经营自主权。营自主权。v 各职能与业务部门缺乏合理分工，使生产经营的连贯性不各职

5、能与业务部门缺乏合理分工，使生产经营的连贯性不够，很难根据客户需求研发产品，并有效地进行生产、销售。够，很难根据客户需求研发产品，并有效地进行生产、销售。72章特别重要知识点章特别重要知识点面试的基本程序无领导小组讨论的实施流程及题目设计流程招聘中要注意的问题 1118招聘测评方面的优势常见是v该公司高度重视人员招聘工作，紧紧抓住选聘合格人才的该公司高度重视人员招聘工作，紧紧抓住选聘合格人才的关键。关键。v 人员选拔过程中对应聘者进行多次测评，从而提高了人员人员选拔过程中对应聘者进行多次测评，从而提高了人员招聘的质量。招聘的质量。v 复试的过程分成四个阶段，面试问题由专家统一设计，事复试的过程

6、分成四个阶段，面试问题由专家统一设计，事先对考官进行培训，规范合理，有较高的信度和效度。先对考官进行培训，规范合理，有较高的信度和效度。v 面试结束前，留出应聘者提问的时间，充分尊重应聘者。面试结束前，留出应聘者提问的时间，充分尊重应聘者。v 针对申请不同部门的应聘者，公司采用不同的选拔方法，针对申请不同部门的应聘者，公司采用不同的选拔方法，如研发部门采用专题报告评审的方式筛选应聘者。如研发部门采用专题报告评审的方式筛选应聘者。给应聘者报销往返路费，体现出对他们的尊重和关爱，有给应聘者报销往返路费，体现出对他们的尊重和关爱，有利于公司形象的塑造。利于公司形象的塑造。9看一个具体的案例v天天力力

7、公公司司是一家发展中的公司，它在15年前创立，现在拥有10多家子公司，在过去的几年中，从公司外部招聘来的中高层管理人员中，大约有60的人员不符合岗位的要求，工作绩效明显低于公司内部提拔起来的人员，在过去的两年中，从公司外聘的中高层管理人员中有9人不是自动离岗就是被解雇。v从外部聘请来的财务部经理因年度考评不合格而被免职之后，终于促使董事长召开了一个由行政副总裁、人力资源部经理出席的专题会议，分析这些外聘的管理人员频繁被更换的原因，并试图得出一个全面的解决方案。10v首先，人力资源部经理就招聘和录用的过程作了一个回顾，公司常常通过职业介绍所，或者在报纸上刊登广告来获得职位候人的，人员挑选的工具包

8、括一份申请表，三份测试（一份智力测试和两份性格测试），有限的个人简历检查以及缺乏结构的的面试。11v行政副总裁认为，他们在录用某些职员时，犯了判断上的错误，他们的简历表看上去挺不错，但是工作了几个星期之后，他们的不足就明显地暴露出来了。他觉得这些人的应付面试的能力很强，常常是说得头头是道。v董事长则认为，根本的问题在于没有根据工作岗位的要求来选择适用的人才，“从表面上看，几乎所有我们录用的人都能够完成领导交办的工作，但他们很少在工作上有所作为，有所创新”。v人力资源部经理提出了自己的观点，他认为公司在招聘时过分强调了人员的性格特征，而并不重视应聘者过去在零售业方面地记录，例如在7名被录用的部门

9、经理中，有4人是来自与其任职无关的行业。12v行政副总裁指出，大部分被录用的职员都有某些共同的特征，例如他们大都在30岁，而且经常跳槽，曾多次变换自己的工作；他们都雄心勃勃，但并十分安于现状；在加入公司后，他们中的大部分人与同事关系不是很融洽，与直接下级的关系尤为不佳。v会议结束的时候，董事长要求人力资源部经理：“彻底解决公司目前在人员招聘上存在的问题，采取有效措施从根本上提高公司人才招聘的质量！”。请回答下列问题：该公司管理人员的招聘有什么问题？13答案要点答案要点v（1）天力公司管理人员的招聘工作存在的问题主要是被聘人员与公司的不相容。产生这一问题的一个重要原因在于天力公司招聘工作的若干环

10、节没有做好，具体表现在：v在人员挑选的工具中，有三份测试，过分地强调了应聘人员的性格特征；v招聘没有关注应聘者的工作经验，尤其是在零售业方面的工作阅历，而只是对应聘人员进行了有限的资格审查；14v在面试时，是由行政人员主持的，他们对应聘人员所从事岗位的资格要求可能了解不深，这样也会影响招聘的质量；v对应聘人员的人际交往能力，沟通能力等素质的考察，天力公司的招聘没有有效的手段；v对招聘工作缺乏必要的总结。“在过去的两年中，从公司外聘的中高层管理人员中有9人不是自动离职就是被解雇”，这足以看出，天力公司的招聘没有做招聘的后续工作，即对被招聘人员的工作做跟踪调查，并对外聘人员的离职从招聘的角度分析原

11、因等。15v案例分析案例分析vC公司是一家大型跨国企业，是研发、生产、销售三位一体的实体企业。因企业发展需要，要招聘两名技术主管和一名大区经理。如何识别出适合本企业文化的销售经理和技术方面的人才呢？他们的知识、经历和技能应该不是问题，各项目经理有足够的水平来做好这项工作。但实践证明，发挥不好的人才往往不是由于知识不够，更多的是因为其个性等综合素质不适合本企业的工作。而人才素质测评恰好可以解决这样的问题。于是，c公司请来外部咨询专家若干名进行专业的测评。16v咨询专家首先考虑这样一个问题：公司这些岗位上的人员应该具备什么样的胜任素质？经过深入调查，专家得出了不同类型人员的胜任素质模型。根据该模型

12、开发设计了不同的工具。这些工具是：17v（1）笔试，包括各岗位上所应该具备的基础知识，通过笔试的方法进行测评。v（2）心理测验，包括兴趣测验、个性测验等。v（3）评价中心技术，采用无领导小组讨论，口头表达能力、人际沟通能力、自信心等。v（4）行为描述性面试，用于考察分析处理问题的能力、逻辑思维能力等。v专家对11名候选人进行测评，整个测试分为三单元，用2天时间，并且通过先后的筛选进行两轮测试。专家对各个测评对象的结构撰写测评报告，并得出11名测评对象的差距、优势和不足，并针对大区经理和技术主管两个岗位进行选择性排序，专家采用了群体决策法对最终决策提出了建议。18vC公司的领导班子看过测评报告以

13、后，认为评价非常科学并有说服力，欣然采纳了专家的建议。v针对以上案例，请回答：v（1）该案例中的测评属于哪种类型的测评？它具有什么特点？19v（2）什么叫做评价中心技术？这种技术是否可以在贵公司操作使用？v（3）案例中提到的群体决策法是怎么样的一种方法，具有什么样的特点？20v答案v（1）属于选拔性测评，它是以选拔员工为目的的一种测评，该案例中的测评正是为了选拔而采用。这种选拔方法具有如下特点：测评具有区分功能；测评的标准是刚性的；测评过程强调客观性；测评指标具有灵活性。v（2）评价中心技术是从多个角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。它使用多种测评技术，通过多名测评师对个体在特定的测

14、评情境中表现出的行为作出判断，然后将所有测评师的意见通过讨论或统计的方法进行汇总，从而得出对个体的综合评估。这种技术是否可以在贵公司操作使用，该问题的问答由考生自由发挥，结合自己公司实际回答。21v（3）群体决策法是指在招聘活动中，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法。这种方法具有如下特点：决策人员来源广泛；决策人员不唯一，提高了决策的客观性；运用了运筹学的群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性。223章特别重要知识点章特别重要知识点v起草员工培训规划应该注意的问题 147v企业管理人员

15、的培训 172-176vP193 关于培训效果评估方法及其步骤v培训效果基本步骤 18023v（培训工作不外乎涉及到培训需求分析，培训内容的确定，培训方法的选择以及培训评估的操作）v培训需求评估，先进行开发性测评，发现员工的一些不足和优势，明白需要提升的素质。/做培训需求分析，让受训发现自己的不足。主动要求希望自己的管理技能获得提升。v根据不同工作的性质、工作技能要求，设计不同的培训内容和方法；v如果是管理人员，可以考虑的培训内容可以考虑采用知识技能、观念、思维等。可以考虑用灵活有序方法，比如决策模拟法、敏感性训练等。v要注意作好培训效果评估，观察受训经过培训取得的收获和变化，以及对公司业绩的贡献，并取得高层的支持和理解。24