高层管理训练实务讲座PPT资料.ppt

1、（时间）n知道为什么为什么做？（全局思考）n愿意愿意做？（动机）n具备了必要的工具、资源和信息工具、资源和信息，能否把事情做好？（资源支持）n是否及时收到绩效反馈反馈，哪些做得好，哪些需要进一步改进？（反馈）导致绩效低下的一些原因n技术水平不够；n实践不够；n人际关系技能差；n执行任务时缺乏自信；n不清楚任务的轻重缓急；n绩效反馈不够；n组织过程有缺陷；n资源和支持不够；n人员与任务不匹配；导致员工绩效低下的最重要的原因是员工的行为。分析是什么影响表现和绩效？不知道该做什么。（没有清晰定义工作没有清晰定义工作）不知道应该完成这项工作（没有传达清楚没有传达清楚）不知道该怎样做这项工作（没有提供与

2、工作有关的技能培训没有提供与工作有关的技能培训）认为主管的方法会不起作用（缺乏与下属的主动沟通缺乏与下属的主动沟通）认为自己的方法会更好 （没有征求下属意见没有征求下属意见）认为其他一些事情更重要 （没有听取员工的建议没有听取员工的建议）认为自己正在做这项工作（没有及时给予员工反馈信息没有及时给予员工反馈信息）员工的状态员工的状态 管理者的责任管理者的责任分析是什么影响你的表现和绩效？完成这项工作对员工来说没什么好处（完成这项工作对员工来说没什么好处（没有就工作的好处达成共识没有就工作的好处达成共识）不做该工作可获得回报。不做该工作可获得回报。（奖励不当奖励不当）如果做这项工作会得到惩罚。如果

3、做这项工作会得到惩罚。（惩罚不当惩罚不当）预期会有负面效果。预期会有负面效果。（没有就工作的结果达成共识没有就工作的结果达成共识）不作出努力并不会有什么不好的结果（不作出努力并不会有什么不好的结果（制度有漏洞制度有漏洞）存在超出员工控制能力的障碍存在超出员工控制能力的障碍 （没有给予必要的资源支持：权没有给予必要的资源支持：权 力、信息、人力等力、信息、人力等）。员工的状态员工的状态 管理者的责任管理者的责任评估员工的工作表现工作表评估员工的工作表现工作表 内容实际表现绩效原因改进意见计分否决项目行为性项目结果性项目管理性项目（管理人员）成长类项目一、认识管理的内涵一、认识管理的内涵需要进行有

4、效管理的五个领域n领域管理自我n领域管理工作n领域管理人员n领域管理人际关系n领域管理具体情景摘自罗伯特K伯恩斯博士芝加哥大学企业关系中心的创建者和领导者环境管理的几个关键要素 资源？目标？过程评估？管理者要做什么管理者要做什么:计划计划：战略规划、政策、程序、规则、工作战略规划、政策、程序、规则、工作计划、预算计划、预算组织组织：职务设计、部门组合、职权分配职务设计、部门组合、职权分配、协调协调人事人事：获取、保持、发展、评价、调整获取、保持、发展、评价、调整领导领导：愿景、价值观、激励、沟通愿景、价值观、激励、沟通控制控制：标准、测量、比较、纠正标准、测量、比较、纠正五项职能构成一个管理循

5、环。五项职能构成一个管理循环。有效管理的八个步骤11.评估结果n我们到达哪里？2.分析需要n我们现在在哪里？3.设立目标n我们应该做什么？n怎样衡量进展？n要使用哪些特定的标志工具？4.确定责任n何人何时做何事？5.衡量进展n我现在做得怎么样？n你现在做得怎么样？n我们现在做得怎么样？6.评价表现n我完成得怎么样？n你完成得怎么样？n我们完成得怎么样？7.认可工作进步n将如何奖励你8.规划未来n接下来我们要做什么？n我们应该停止哪些工作？n哪些东西要进行改革？有效管理的八个步骤2管理的层次及其关键职责 高层：做正确的事中基层各级主管：把事做正确基层员工：正确地做事区分管理和非管理工作 自我检讨

6、：自我检讨：你在做什么你在做什么？我的工作管理工作非管理工作二、优秀管理者的素质二、优秀管理者的素质明确你主管的是什么明确你主管的是什么？n主管是劳心而非劳力者 n主管是人才而非人手 n主管不是当官 n主管是既管又理的人 n主管是负责单位业绩成败的人 管理者的竞争力模型管理者的竞争力模型 管理变化个人的个人的可信感可信感战略管理、财务管理、市场营销、生 产 管 理等招聘、使用、开发、评价、报酬激励、沟通交流、调整等关注变化改善流程推动变化评估结果掌握事业知识掌握人力资源行为管理者条件框架管理者条件框架 行为原则指导力统率力对自己所做的工作具有挑战的能力和意志作为一个社会人该有的多方面的常识作为

7、一个职业人应有的知识技能和使命感促进促进业绩的业绩的责任感责任感理 解 部下心理的能力站在他人立场去思考的能力粒使 工作 系 统地 进 展的能力改善工作方法的能力管理者的角色模型n经典的管理理论指出管理者在三个方面承担着管理角色。人际关系传递信息作出决策管理者的人际关系管理者的人际关系 对于上级下属 执行者 合作伙伴 对于同僚合作伙伴 联络官 对于员工企业代言人 领导人 决策者 教练自我诊断，认识自己 n是否有管理意意愿愿：通过管理工作，引导人们共同努力取得成就。n是否有管理觉觉悟悟：智力比知识更重要；素质比智力更重要；觉悟比素质更重要。n是否有管理能力能力：管理知识、管理技术、领导艺术成功的

8、管理者的四条基本特征11.成功的管理者主要是靠成就驱动的，他们成功的管理者主要是靠成就驱动的，他们接受现实。接受现实。他们对下属的“推力”超过了下属可接受的范围，但同时他们也“拉”，从而让下属更容易接受这种压力。他们建立有效的途径，让工作得以完成并让每个人清楚目标是什么。他们并不仅仅满足于分配任务和责任，他们会绕过助手而亲自检查一些细节。他们自信但常常担心达不到目标。成就是他们关心的重点，并因此受到员工的尊敬。他们被认为是严厉的“任务制造者”，但是他们把对员工的高期望与诚实、开放的思想和公平待遇结合起来。2.成功的管理者支持上司为实现公司的目成功的管理者支持上司为实现公司的目标而工作。标而工作

9、。一旦上级作出了决定，他们会接受上级的决定。他们认为，上司更有经验、更有见识、更可能提出最有效的行动建议即使与他的意见不同。成功的管理者的四条基本特征23.成功的管理者能预料到他们的决定会导成功的管理者能预料到他们的决定会导致的大部分后果致的大部分后果下个星期或者下个下个星期或者下个月作为计划和决定的结果将会发生什么月作为计划和决定的结果将会发生什么？成功的管理者可以进行组合和安排，从而使所有的员工都知道期望的结果是什么。由于他们遇见了问题并且吸收了其他人参加计划工作因此所有团队成员都知道团队现在赶什么，并且进行的行动。成功的管理者的四条基本特征34.成功的管理者通常都不满意自身的工作表现：成

10、功的管理者通常都不满意自身的工作表现：如果他们没有做这个或那个，或者他们把这如果他们没有做这个或那个，或者他们把这件事或那件事做得更好，结果都会更令人满件事或那件事做得更好，结果都会更令人满意。他是一个渴望做得更好的人。意。管理者要明确自己在干什么，并且把员工的切身利益放在心上。当他拒绝某个要求时，他必须给出合乎逻辑的解释。这个解释可能不具有说服力，但是它必须是合理的。比如对为什么要遵守规则一类的问题必须要给出解释。而对与工作相关联的问题必须要找双方均可接受的答案。成功的管理者支持工作必须很好地而且按时完成，他对员工在这方面决不心软。他通过影响力而非权力来获得员工的尊重。成功的管理者的四条基本

11、特征4分析：你是什么样的管理者分析：你是什么样的管理者？保姆型发展型堕落型独裁型低 关心工作 高高关心人低检讨：你有这些错误吗检讨：你有这些错误吗？1.1.拒绝承担个人责任拒绝承担个人责任 2.2.未能启发工作人员未能启发工作人员 3.3.只重结果只重结果 忽视思想忽视思想 4.4.在公司内部形成对立在公司内部形成对立 5.5.一视同仁的管理方式一视同仁的管理方式 6.6.忘了公司的命脉：利润忘了公司的命脉：利润 7.7.只见问题只见问题 不看目标不看目标 1.1.不当老板不当老板 只做哥们只做哥们 2.2.未能设定标准未能设定标准 3.3.纵容能力不足的人纵容能力不足的人 4.4.眼中只有超

12、级巨星眼中只有超级巨星 摘自职业经理人常犯的11种错误 讲师：余世维 哈佛大学企业管理博士后，牛津大学国际经济博士后，美国富顿公司中国总经理。三、怎样做优秀的管理者三、怎样做优秀的管理者设立绩效目标框架设立绩效目标框架 企业战略企业战略 经营理念经营理念 绩效来源部门业务重点目标与KPI岗位职责与PI业务流程的目标绩效指标数量成本质量时间衡量原则SMARTSMTABC5W2HSUMMIT绩效目标绩效目标管理者的绩效模型管理者的绩效模型 内部经营过程内部经营过程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？目标 评估 指标 计划财务财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标 评估 指标

13、 计划学习与成长学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？目标 评估 指标 计划客户客户要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？目标 评估 指标 计划公司战略明确自己的职责范围和明确自己的职责范围和KPIS 工作目标项目KPIS说明基本工作发展工作组织工作财务指标改善自定指定挑选最好的候选人作为你的员工挑选最好的候选人作为你的员工:原则：PastBehavioristhesafestpredictoroffuturebehavior.收集应聘者过去的收集应聘者过去的STARs.S/T：情形和任务情形和任务A：行动行动R：结果结果S/TAR管理员工的绩效管理员工的绩效分析职位的素质

14、维度分析职位的素质维度 素质维度素质维度知识知识/技能技能K/S能力能力A动机动机M如何找出某个职位的素质维度？如何找出某个职位的素质维度？工作分析（JobAnalysis）ObjectiveoftheRoleKeyTasks&Duties 素质维度KSAM关键行为行为类问题情形/任务S/T行动A结果R请告诉我你过去的一个例子：你组织一些人完成了一项预定的任务请告诉我你过去的一个例子：你组织一些人完成了一项预定的任务基于行为的结构化面试方法基于行为的结构化面试方法:了解自己的员工了解自己的员工n望：观察员工的工作；n问：面对面交谈提问了解员工对工作的认知程度以及内心世界；n闻：听员工分析工作和

15、改善工作的计划；n切：接触员工的工作，并提出自己的参考意见。员工的评估员工的评估 方面项目说明观念客户、企业、上级、同事、业务、自我目的是判断人的状况、问题和潜力，确定如何培养、改善和使用员工。知识能力自我管理、理解能力、核心业务、创新突破、表达能力、协调能力、承受能力潜力发展能力、业务潜力、管理潜力、发展程序表现责任心、主动性、协作精神、时间观念、严谨作风、亲和力、纪律性清晰地定义员工的工作清晰地定义员工的工作n无法充分和准确地对工作进行定义，这是绩效管理问题产生的最常见的原因。n把你的要求说清楚，这是要别人做好一件事情最基本的前提。n你没有说清楚，最后却责怪别人不按要求做，这根本就是在无理取闹。事务型作业岗位规范事务型作业岗位规范 责任岗位规范编号准备工作:1环境2设施3物品4文件实施步骤检查评估:1自检项目2抽检/全检项目责任人签字:上级主管签字:制定