问题分析与解决技巧PPT课件下载推荐.ppt

1、成本高、周转率低成本高、周转率低目标型问题目标型问题（提示提示）创意型问题创意型问题（意愿意愿）新技巧型问题新技巧型问题（认识认识）例例:成本成本、效率、效率例例:产品设计产品设计例例:导入自动化、计算机化导入自动化、计算机化 如果以问题结构本身分析，如果以问题结构本身分析，则所有的问题又可以分解为则所有的问题又可以分解为现象、问题、远因现象、问题、远因及近因及近因等几个层次，其结构等几个层次，其结构就如冰山一般。就如冰山一般。（三三）问题的结构问题的结构问问题题结结构构冰冰山山（三三）传统的问题解决方式传统的问题解决方式 事实事实Why进一步分析进一步分析解决解决地位、经验、知识地位、经验、

2、知识 特点：特点：倾向靠自己的地位、权威、知识及经验来判断问题、倾向靠自己的地位、权威、知识及经验来判断问题、解决眼前问题。解决眼前问题。缺点：对于各种问题的认知与判断仅靠自己的主观意见去处对于各种问题的认知与判断仅靠自己的主观意见去处理，至于事实真相、根本原因却无法彻底去追究解决，不足以理，至于事实真相、根本原因却无法彻底去追究解决，不足以应付变化万端的企业环境。应付变化万端的企业环境。o问题解决程序简表问题解决程序简表（四四）全面性的问题解决方式全面性的问题解决方式 当我们观当我们观察到察到或或发现发现时时问题问题 原因原因 对策对策 衡量、追衡量、追踪及控制踪及控制改善成效改善成效这现象

3、是否正这现象是否正常？跟标准或常？跟标准或目标比较差异目标比较差异（偏离程度偏离程度）？分析原因分析原因其差异是否不其差异是否不该存在？设定该存在？设定改善目标并形改善目标并形成解决方案成解决方案 为什么为什么会发生会发生异常？异常？如何改善异如何改善异常？如何控常？如何控制发生异常制发生异常的原因？的原因？比目标比目标9595低了低了2 2个百分个百分点，依以往数据判断，差点，依以往数据判断，差异过大为异常。异过大为异常。请假人请假人数太多数太多处置：问题发生立处置：问题发生立即采取的措施。即采取的措施。治标：解决问题的治标：解决问题的手段。手段。治本：避免问题再治本：避免问题再发生的方法。

4、发生的方法。确认并定义确认并定义问题问题 WhatWhat、WhenWhen、WhereWhere、WhoWho、HowHow、How muchHow much公布人员出勤公布人员出勤情况。情况。强化请假管制。加强员工向心加强员工向心办。办。现象现象 例如例如:人员人员出勤率出勤率9393 收款机故事收款机故事o内容：内容：在一个店内，店内的人正在关灯时，一个男人出现并且要钱。店主打开收款机店主打开收款机收款机的内容物被抓取，而出现的那个男人离开收款机的内容物被抓取，而出现的那个男人离开警察也迅速地被通知警察也迅速地被通知o题目：题目：在店主正关灯时一个男人出现在店主正关灯时一个男人出现 那个

5、男人是个强盗那个男人是个强盗 故事上特别指明出现的那一个男人没有要钱故事上特别指明出现的那一个男人没有要钱 开收款机的男人是店主开收款机的男人是店主店主通知警察店主通知警察有人打开收款机有人打开收款机要钱的人抓取收款机的内容物后离开要钱的人抓取收款机的内容物后离开收款机内有钱，故事未说明约多少收款机内有钱，故事未说明约多少强盗要店主的钱强盗要店主的钱故事包含一系列的事件，有三个人：店主、要钱的人、警察故事包含一系列的事件，有三个人：店主、要钱的人、警察案案例例o问题解决程序与手法问题解决程序与手法 问题发掘掘问题评估估1.1.问题定定义2.2.问题检讨3.3.原因分析原因分析（原因原因发掘；掘

6、；原因确原因确认；原因再分析原因再分析）共共识法法BSBSNGTNGT决策矩决策矩阵1.1.WHATWHAT WHO WHO WHEN WHEN WHEREWHEREHOWHOW1.1.WHY（WHY（影响影响）紧急急处置置比比较分析法分析法影响因素影响因素比比较主因主因数据法数据法管理指管理指标2.2.问题问题再描述再描述2.2.数据收集数据收集（HOW（HOW MANY）MANY）检讨改善法改善法B.SB.SKJKJ法法三三现SCSC3.3.改善目改善目标N.G.TN.G.T（团队、语言、言、偶偶发）（现场、现物、物、现事事）（系系统图）数据搜集法数据搜集法B.SB.SFBFB鱼骨骨图C

7、LC L查检表表P TP T柏拉柏拉图S CS C课题达成型达成型SWOTSWOTo问题解决程序与手法问题解决程序与手法（续续）4.4.对策策拟定定5.5.决策分析决策分析6.6.实施追踪施追踪7.7.效果确效果确认8.8.再再发防止防止BSBS（消除原因消除原因）决策矩决策矩阵决策分析程序决策分析程序1.1.决策目的决策目的2.2.决策限制决策限制（MUST）（MUST）3.3.决策决策评估估（NEED）（NEED）经验决策决策（直直觉）信息决策信息决策（EIS）（EIS）数量决策数量决策（OR）（OR）理性决策理性决策 多数表决法多数表决法 达达飞法法 决策矩决策矩阵法法 行行动计划表划表

8、甘特甘特图推移推移图柏拉柏拉图 标准化准化产品品标准化准化 例：例：SPECSPEC、BOMBOM、SOP.SOP.事事务流程流程标准化准化（作作业程序程序）模式化模式化QC STORYQC STORY系系统图矩矩阵图 PDPC FMEAPDPC FMEA防呆化防呆化 计算机化算机化 光光电化化 夹治具治具（五五）问题解决的阶段与可用工具问题解决的阶段与可用工具 阶段段内容内容鱼骨骨图查检表表柏柏拉拉图层别法法管管制制图直直方方图散散布布图亲和和图关关连图系系统图矩矩阵图箭箭形形图矩矩阵数数据据过程程决决策策1 1问题盘点点O OO OO OO OO OO OO OO OO OO O2 2问题

9、评估估O OO OO OO OO O3 3问题定定义现状分析状分析O OO OO OO OO OO OO OO OO OO O问题解决型解决型4 4原因分析原因分析O OO OO OO OO OO OO OO OO OO OO OO OO O课题达成型达成型4 4信息分析信息分析O OO OO OO O5 5对策决策策决策O OO OO OO OO OO O6 6实施追踪施追踪O OO O7 7效果确效果确认O OO OO OO OO OO OO O8 8标准化准化O OO OO OO OO OO O1 1、问题可分为单一状况与复杂状况两种。、问题可分为单一状况与复杂状况两种。1-11-1单一

10、状况单一状况o如问题发生的状况十分单纯，就可以直接进入问如问题发生的状况十分单纯，就可以直接进入问题确认的步骤而去寻找原因及对策。题确认的步骤而去寻找原因及对策。1-21-2复杂状况复杂状况o由于大部分的问题均极为复杂，单凭个人的力量由于大部分的问题均极为复杂，单凭个人的力量很难发现、评估、证实并解释所有的数据，因此很难发现、评估、证实并解释所有的数据，因此必须运用团队的力量，将所有数据加以整合运用必须运用团队的力量，将所有数据加以整合运用，来找寻真正的原因。，来找寻真正的原因。二、问题的挖掘二、问题的挖掘2 2、协助问题发掘的方法、协助问题发掘的方法 （1）（1）问题发掘的基础是因果思考模式

11、，而问题发掘的逻辑是问题发掘的基础是因果思考模式，而问题发掘的逻辑是保留可以支持事实的推论，而舍去不能支持的推论，这保留可以支持事实的推论，而舍去不能支持的推论，这种方式是使参与的成员以有系统和客观的方法，来运用种方式是使参与的成员以有系统和客观的方法，来运用他们所有的经验及判断能力。他们所有的经验及判断能力。（2）（2）发掘问题的方法，一般包括：发掘问题的方法，一般包括：脑力激荡法脑力激荡法 名目团体法名目团体法 面谈法面谈法脑力激荡法脑力激荡法o脑力激荡法对于激励人们引发思考是一项很有效的方法，脑力激荡法对于激励人们引发思考是一项很有效的方法，它重视的是构想的产生及多样化，因此必须避免贸然

12、的批它重视的是构想的产生及多样化，因此必须避免贸然的批评，使得各种富有创意的构想都能在自由、开放、相互沟评，使得各种富有创意的构想都能在自由、开放、相互沟通交流的情形下产生。通交流的情形下产生。o缺点缺点在于：找到问题的时间较慢，而且也仅能就单独的问在于：找到问题的时间较慢，而且也仅能就单独的问题讨论。题讨论。o必须把握的必须把握的原则原则：A.A.绝不批评别人的意见。绝不批评别人的意见。B.B.意见愈多愈好，通常至少五十则以上。意见愈多愈好，通常至少五十则以上。C.C.让参与成员自由联想。让参与成员自由联想。D.D.可以搭在别人的意见上自由发挥。可以搭在别人的意见上自由发挥。名目团体法名目团

13、体法o利用纸条由主持人说明状况要求成员将答案分利用纸条由主持人说明状况要求成员将答案分别书写在纸上，然后收回纸条，从发纸条到收别书写在纸上，然后收回纸条，从发纸条到收回纸条之过程就是一般所称的名目团体法。回纸条之过程就是一般所称的名目团体法。o特点特点：与脑力激荡法相比，在比较非公开的场合中与脑力激荡法相比，在比较非公开的场合中进行，它可以较快的找到问题，而由于可以搜进行，它可以较快的找到问题，而由于可以搜集到多数的问题，也比较容易得到问题的重心。集到多数的问题，也比较容易得到问题的重心。面谈法面谈法o从对主题最了解之个人或团体收集数据的从对主题最了解之个人或团体收集数据的一种方法。一种方法。

14、o使用原则使用原则：在于先将题目或问题放大来谈，：在于先将题目或问题放大来谈，不然如果题目太小、受限太多，会使得好不然如果题目太小、受限太多，会使得好的意见发展不出来。的意见发展不出来。注意注意利用上面各手法所收集来的意见，利用上面各手法所收集来的意见，必须必须经过整理经过整理后才能使用，通常又可后才能使用，通常又可以用特性要因图、系统图及以用特性要因图、系统图及KJKJ法来归法来归纳。纳。oKJKJ法制作步骤大致可以归纳为以下五个步骤：法制作步骤大致可以归纳为以下五个步骤：1.1.决定主题。决定主题。2.2.利用类似脑力激荡等手法，针对主题来进行利用类似脑力激荡等手法，针对主题来进行语言数据的收集。语言数据的收集。3.3.重新确认，修正语言数据。重新确认，修正语言数据。4.4.语言数据卡片化。语言数据卡片化。5.5.卡片的汇集及分群。卡片的汇集及分群。如何使用如何使用KJKJ法法表：表：问题评估表问题评估表 问 题达成目达成目标效益性效益性掌掌握握性性困困难性性成成本本急急迫迫性性合合计顺序序案例练习案例练习:情报情报:昨天晚上七点过后，陈董事长在第一会议室开完会，昨天晚上七点过后，陈董事长在第一会议室开完会，回办公室的路途上偶然看见三个员工在更衣室玩纸牌。回办公室的路途上偶然看见三个员