集团管控模式建立实例优质PPT.ppt

1、严谨、诚信、及时、准确、创新上体中短期的任务是要以延伸和扩展现有核心业务为主要目标，并且利用战略投资/管理在体育、零售和休闲等业务范围内，最大化股东价值3|经营单元经营单元经营单元管理组织结构管理组织结构集团公司集团公司法律结构法律结构是公司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构管理组织结构的控制是通过业务汇报线、业绩考核和关键岗位的任免机制实现的是根据公司内部法律上的资产拥有权划分的组织结构法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的集团公司集团公司业务单元业务单元11业务单元业务单元22业务单元业务单元33二级二级子公司子公司11二级二级子公司子公司22二级二级子公司子公司

2、33经营单元经营单元经营单元经营单元经营单元经营单元三级子公司三级子公司三级子公司集团管控模式的研究从管理的角度出发4|目前李宁集团控股公司和业务公司之间的关系界定不够细化财务部李宁体育李宁体育 投资部 战略 开发部 北京 李宁体育 动向体育 人事部 业务公司对集团公司的定位尚不清晰 集团公司对业务公司的管控模式尚未确立 目前集团公司对下属公司的管理局限在简单的财务汇总与核算 在集团和下属公司之间，还没有建立起通畅的管理流程 集团已建立起投资、战略等基本的职能，但人员和技能还处于逐步完善的过程中5|李宁集团：从单一业务向多元化投资的可能成长轨迹相关业务组合经营以并购实现业务的多元化战略性行业整

3、合和资产重组时间轴单一业务经营相关业务的外部扩张相关业务组合经营以并购实现业务的多元化战略性行业整合和资产重组时间轴价值轴单一业务经营相关业务的外部扩张在优势行业的战略并购必要整合核心业务市场高速发展代理国际品牌业务开始进入国际市场并购和多元化的发展上市，进入资本市场多品牌业务价值/组合管理资源共享6|战略变化和经营环境的变化使李宁公司有必要建立并逐步加强集团的管控模式（1）简单组织松散不规范兼并、收购企业战略变化经营环境变化（2）功能型组织 规范化管理（3）事业部型组织授权、协调（4）创新型组织优化、协作协调、战略管理加强共享职能单一产品/区域市场多元产品/跨地区市场跨行业/跨国家地域初期成

4、 长成 熟再 兴多品牌/跨行业李宁集团7|通常集团通过金融、战略和管理三种方式对下属各类公司进行不同程度的管理集团总部集团总部核心层核心层战略影响力紧密层紧密层资本控制力半紧密层半紧密层管理辐射力松散层松散层文化凝聚力控股技术和渠道资源品牌资源参股联盟金融支持力资本纽带：集团形成的法律基础，关键是所有投资关系必须是绝对明晰的l金融纽带：资本纽带的延伸，关键是集团总部必须具备强大的内部和外部资源调动能力，从而控制业已形成的投资组合l战略纽带：集团致胜的外部产业线，关键是核心企业在集团主产业中领跑、其他成员企业在上下游互补和分享品牌/技术/渠道优势，形成资源一体化运动l管理纽带：集团致胜的内部控制

5、线，关键是集团总部统一规范的制定、激励和督促规范的执行、平衡内部利益分配、建立信息共享和对称的平台，形成高效安全有序的运行机制8|企业集团根据目标的不同对下属公司采用不同管控手段运营管控型集团运营管控型集团财务管控型集团财务管控型集团 战略管控型集团战略管控型集团产业领域产业领域组织特征组织特征维系纽带维系纽带直接目标直接目标总部职能总部职能产业很少关联性围绕若干核心产业或者若干相关产业从事单一产业或者紧密联系的产业侧重于分权比较平衡侧重于集权资本纽带/金融纽带左+战略纽带/管理纽带左+技术/渠道/品牌资源高质量的投资对象收益最大化：分红资本的现金回收成功实现的产业战略资源战略性优化配置杰出的

6、经营者队伍产品和市场的发展经营资源共享经营业绩最优化财务规划投资监控并购整合和退出法律左+公关审计人才培养现金管理左+研发营销采购物流渠道建设人力资源招商局集团通用电气、西门子，上广电爱立信、中石油9|不同的管理模式在管理上要达到的目标不一样不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收企业的高质量保证财务导向财务导向（财务控股财务控股）战略导向战略导向（战略管理控股战略管理控股）运营导向运营导向（运营管理控股运营管理控股）服务中中央央部部门门类型类型目标目标战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍培养所有企业战略和操作效果最大化操作控制、功能和业务领域优化市场份额增长10|集团管控模式的选择受

7、到各种因素的影响，通常企业会根据实际情况在主要手段上以一种模式为主，但在部分职能上有所变化多元化程度多元化程度业务的国际化程度业务的国际化程度经营业务重点经营业务重点日常生产经营管理事务比重日常生产经营管理事务比重集团总部业务专业化程度集团总部业务专业化程度集团分权制度集团分权制度集团的战略要求集团的战略要求财务控股财务控股战略管理控股战略管理控股运营管理控股运营管理控股控股形式控股形式影响因素影响因素纯财务保留操作高全球高资产经营低分权低本地低商品经营高集权11|集团上市后，李宁将在体育行业内寻求相关多元化发展，集团的管控模式中长期内将以战略管控型为主集团总部（上市公司）集团总部（上市公司）

8、体育用品产业群李宁品牌代理品牌其他品牌体育产业群3体育产业群2子公司子公司子公司战略管控战略管控财务管控运营管控战略管控特点：集团总部主要负责兼并收购和业务组合管理集团总部建立完整的战略管控为主的管理流程对下属产业群根据实际情况进行混合管控模式体育用品产品群运营管控下属各体育用品公司参考管控方式12|上市后，集团公司的主要财务职责及相应能力发展方向集团控股公司主要财务职责：通过财务计划协助整个集团的战略规划、控制和协调 发现并发展新的利润增长点 对各业务单元的业绩分析与考评优化、规范和统一整个集团的高层次的财务政策和程序，集中一贯的内部审计。头寸监控、现金流预测、内部资金平衡和往来融通 通过预

9、算管理落实集团的具体行动计划、目标分解和资源分配对大型投资项目的建议、决策和监控13|李宁集团现处在财务管控与战略管控之间，应逐步向战略管控模式过渡李宁集团现处在财务管控与战略管控之间，应逐步向战略管控模式过渡集团发展重点集团总部能力水平业务的发展程度业务主要集中在李宁品牌开始发展国际品牌代理业务李宁品牌国际市场的开拓收购兼并新的体育用品品牌国际品牌代理业务发展成熟体育用品行业多品牌经营李宁品牌成为国际性品牌从体育用品向体育行业延伸李宁品牌的业务增长和国内市场份额的占领以上市公司的标准来规范业务公司经营 收购和兼并工作 资本市场的管理 业务单元的监控价值管理/业务优化 资源共享控股公司的基本职

10、能，履行对投资者和股东的沟通 投资管理能力具备极强的业务管理协调能力能提供共享服务职能财务管控型财务管控型 战略管控型战略管控型李宁集团李宁集团管控模式管控模式 较强的战略并购和新业务拓展能力战略管理能力现状现状近期目标近期目标中期目标中期目标时间时间现在现在14|随着集团在体育行业的相关多元化发展，集团的战略管控能力将变随着集团在体育行业的相关多元化发展，集团的战略管控能力将变得更为重要得更为重要 集团总部集团总部体育用品业务公司李宁品牌代理品牌其他品牌体育经纪业务公司体育媒体业务公司赛事运动员互联网其他广播电视在业务公司层面必须具在业务公司层面必须具备较强的业务操作能力备较强的业务操作能力

11、同时同时，集团总部必须，集团总部必须具备较强具备较强的战略管控能力的战略管控能力，具体表现在：，具体表现在：-战略管理/资源调配/风险控制-拥有与管理无形资产和资本-提供共享服务-收购/合并业务组合示例示例15|第二部分 基于价值的核心战略管控流程基于价值的管理集团的五个主要管控流程以财务管理为基础首先建立全面预算管理大流程全面预算管理下的三个核心流程16|集团总部可以通过以下五种方式创造价值帮助企业成长并提高其市场定位,收购或扩大市场份额.开拓新市场和产品.范例:公司总部帮助企业开拓国际市场,通过收购竞争对手,决定工作的在全球进行集中管理或在区域进行分散管理创建创建伸展伸展连接连接利用利用选

12、择选择通过企业间的连接产生协同效益.进行:核心知识分享;整体谈判的能力;垂直整合和战略性协同;提供机动和国际化的经理人队伍等不断鼓励企业提高营运绩效.帮助企业改善目前的营运状况,包括降低成本,提高品质和提高获利空间创建并有效利用公司总部的资源,包括品牌,专利,资产,证照,和其他公司的关系等.收购和出售企业;对新兴企业进行投资;为企业发展和挑选优秀管理人;在公司内部培养新的企业;建立创业投资部门等高效的集高效的集团总部团总部17|满足和实现对政府和满足和实现对政府和利益相关者的责任利益相关者的责任通过对业务单元的指导通过对业务单元的指导和帮助达到增加明显和帮助达到增加明显价值的目的价值的目的集中

13、类似活动提高规模集中类似活动提高规模效益和技能效益和技能,为多个为多个业务单元服务业务单元服务共享服务共享服务附加附加价值价值基础基础 基础活动:税务 遵守法律 股东关系和资本市场管理 对外财务报告 增加价值活动（建议,指导和帮助下属企业）:企业文化创造 国际拓展 资源共享 品牌创造和分享 推广先进管理操作 管理人才培训 共享服务活动（总部统一进行的非核心活动,创造规模效益）:人力资源 信息技术 行销管理 非核心采购 中央会计 高效的集高效的集团总部团总部集团总部可以通过三个层次的活动创造价值18|明确集团总部在各个阶段创造价值的方式，并逐渐增强其集团总部创造价值的能力高效的集高效的集团总部团

14、总部李宁集团总部职能演变总部创造价值方式现状：基础活动中期：基础附加值活动调整经营组合调整经营组合推动价值管理推动价值管理协调资源利用协调资源利用 股东管理 对外财务报告 财务 投资监控 法律 经营组合管理 资源调配 兼并收购 战略规划 人力资源管理 共享服务 绩效改进活动 人力资源 财务远期：三个层次活动19|在近期，李宁集团总部重点发展资本运营的能力，主要工作在于股东的管理和为上市作准备企业集团企业集团业务公司业务公司定位定位主要主要职能职能主要能力主要能力 负责与资本市场和股东的沟通 监督下属经营公司的战略发展新业务，负责兼并和收购 集团整体规划 财务/资产管理 监控/投资管理 策略性收

15、购/兼并 李宁品牌的管理 公司战略的制定 业务计划的执行 日常运营管理 市场；销售 生产运营资本运营产业运营20|配合未来的上市，李宁集团必须从管理模式和流程上逐步向价值/股东价值管理过渡营营营营运运运运资资资资本本本本4 4 4 4资资资资本本本本性性性性投投投投资资资资5 5 5 5实实实实际际际际税税税税率率率率负负负负担担担担3 3 3 3运运运运作作作作盈盈盈盈利利利利性性性性2 2 2 2销销销销售售售售增增增增长长长长性性性性1 1 1 1融融融融资资资资成成成成本本本本6 6 6 6经经经经营营营营期期期期间间间间7 7 7 7股东回报股东回报企业价值提升企业价值提升实际取得的

16、现金流实际取得的现金流EVAi（1+WACC）i 利润不再被投资者看作一个衡量公司绩效的有用指标21|集团管控模式的有效运作需要建立高效的集团总部并通过明确的管理流程加强集团总部对业务单元的管控董事会董事会李宁集团公司李宁集团公司业务单元业务单元集团总部价值集团总部价值 作为董事会远景和业务单元绩效作为董事会远景和业务单元绩效 表现之间的战略连接表现之间的战略连接 为业务单元提供其所需的增加为业务单元提供其所需的增加 价值活动来帮助其提高运营绩效价值活动来帮助其提高运营绩效集团整体发展战略制定集团整体发展战略制定流程流程集团年度计划集团年度计划/预算编制预算编制流程流程预算控制流程预算控制流程高层管理人员经营业绩高层管理人员经营业绩考核管理流程考核管理流程内部审计算流程内部审计算流程 相关的管理流程相关的