集团公司管理模式分析PPT文件格式下载.ppt

1、集团公司管理模式分析东方智业管理顾问有限公司樊继胜2002-11-14东方智业管理顾问东方智业管理顾问 ORIENT CONSULTING集团公司内涵界定q以母子公司关系为代表的控股制q集团与集团公司q完全产权关系的集团公司n利润中心、分公司、事业部、全资子公司q部分产权关系的集团公司n控股公司（对决策权、管理权的控制）q非产权关系的“集团型”企业东方智业管理顾问东方智业管理顾问 ORIENT CONSULTING集团与集团公司的区别东方智业管理顾问东方智业管理顾问 ORIENT CONSULTING集团管理模式演变的本质q从职能分权制到联合分权制，从单一利润主体演变为多元化利润主体n当一个组

2、织出现两个层次的职能经理时n从为企业的利润作贡献，到为企业贡献利润q从指令调节到市场调节（计划经济与市场经济）n决策权下移东方智业管理顾问东方智业管理顾问 ORIENT CONSULTING集团公司的形成原因q行政命令q业务的差异性q无形资产输出q风险防范q交易费用的问题。#q产权改革方面的考虑。#n案例：#北京华远模式、长江公司、BG公司模式东方智业管理顾问东方智业管理顾问 ORIENT CONSULTING公司治理结构的变迁q两权分立n控制权/经营权的分立q三权分立n决策权/监督权/经营权q公司治理结构中的角色n股东会/董事会/监事会/管理层东方智业管理顾问东方智业管理顾问 ORIENT

3、CONSULTING美国现代公司制的演变历程q所有者时代n创业者对公司的垄断/反垄断的努力q公司独裁者时代n专业管理人员地位上升n从斯隆到艾克卡q分工制衡时代n机构投资人的壮大n外部董事加入（很多大公司的外董占70%以上）东方智业管理顾问东方智业管理顾问 ORIENT CONSULTING公司中的决策机构与执行机构q决策机构董事会q执行委员会/审计委员会/管理发展委员会/人事任免委员会q集体负责制q执行机构qCEO/CFO/CIOq首长负责制东方智业管理顾问东方智业管理顾问 ORIENT CONSULTING几种主要的组织形式直线职能制董事会总经理职能部门职能部门业务单位（SBU）业务单位（S

4、BU）业务单位（SBU）东方智业管理顾问东方智业管理顾问 ORIENT CONSULTING几种主要的组织形式事业部制董事会总经理职能部门职能部门业务单元（SBU）业务单元（SBU）业务单元（SBU）事业部事业部职能部门职能部门职能部门职能部门事业部事业部业务单元（SBU）东方智业管理顾问东方智业管理顾问 ORIENT CONSULTING几种主要的组织形式控股型结构董事会总经理职能部门职能部门业务单元（SBU）业务单元（SBU）业务单元（SBU）控股公司控股公司职能部门职能部门职能部门职能部门控股公司控股公司业务单元（SBU）东方智业管理顾问东方智业管理顾问 ORIENT CONSULTIN

5、G集团公司职能设置q总部职能定位n指挥管理中心/投资决策中心/资产（本）经营中心/内部结算中心/后勤服务中心n着眼于资源共享和全局利益最大化q业务单元（SBU）职能n经营、日常决策n计划落实q具体职能分工取决于产权关系、控制力度以及谈判结果东方智业管理顾问东方智业管理顾问 ORIENT CONSULTING集团公司中的若干关系q总公司与子公司的关系n通过董事会/产权代表进行管理q总公司与事业部（分公司）的关系q纵向管理与横向管理的关系n横向制约带来“窝里斗”q资本经营与生产经营的关系n集团公司总部从事资本经营n子公司从事生产经营东方智业管理顾问东方智业管理顾问 ORIENT CONSULTIN

6、G集团公司控制模式q人事控制q财务控制q计划控制q信息集中q标准化、规范化q品牌、文化及形象整合东方智业管理顾问东方智业管理顾问 ORIENT CONSULTING案例某教育集团的控制模式q安排可靠的人充当下属单位的法人代表（相当于产权代表人）q在集团总部设置人事部、督察部、财务部、采购中心q收支两条线东方智业管理顾问东方智业管理顾问 ORIENT CONSULTING案例BG公司的控制模式q大量采用信息技术q规范化、标准化作业（ISO9000）q多组织结构便于利润转移q控制关键渠道和关键资源东方智业管理顾问东方智业管理顾问 ORIENT CONSULTING集团公司管理模式的转变流通企业I调

7、整前调整前调整后调整后v采购、仓储和销售的利益裹在一起，各环节对自己在最终利润中的贡献说法不同v在每环节建立交接制度，制造虚拟利润中心v利润的盈亏环节看得比较清楚，各单位的责任心明显加强东方智业管理顾问东方智业管理顾问 ORIENT CONSULTING集团公司管理模式的转变流通企业II调整前调整前调整后调整后v以批发为主，零售为辅v除外地分公司及零售店外，其它部门均不是利润中心v物流、维护多以横向协调的方式提供服务v总部管理幅度太宽v以零售为主，批发为辅v设采购、销售、物流、维护、信息、财务几大中心，总部只对中心进行管理v将物流、维护定位为利润中心v各利润中心间以交易方式提供服务东方智业管理

8、顾问东方智业管理顾问 ORIENT CONSULTING集团公司管理模式的转变海尔流程再造n核心业务流程整合再造：#把原来分属于各个事业部的采购、销售、财务和进出口业务全部分离，整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算。#n支持业务流程整合再造：#从各事业部分离所有支持业务资源如研发、人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等，形成独立经营的服务公司。#n变革后的流程之间是市场关系，行使服务职能。#东方智业管理顾问东方智业管理顾问 ORIENT CONSULTING海尔集团变革前的组织结构企划处海尔集团海尔集团财务中心营销中心人

9、力中心法律中心技术中心规划中心文化中心保卫中心冰箱电工本部技术装备本部空调电子本部信息产品本部冷柜电热本部洗衣机住设本部国际商社三菱重工海尔武汉海尔空调事业部超市事业部电热事业部资财处销售公司财务处劳人保法律办科研所质管处设备处检验处一级利润中心二级利润中心成本中心东方智业管理顾问东方智业管理顾问 ORIENT CONSULTING变革后的组织结构图海尔集团海尔集团保卫中心法律中心人力资源开发中心规划发展中心技术中心文化中心物流推进本部商流推进本部海外推广本部资金流推进本部制冷产品本部空调产品本部洗衣机产品本部信息产品本部技术装备本部厨卫电器本部三菱重工海尔武汉海尔空调事业部商用空调事业部职业

10、中心支持流程核心流程产品本部推进本部东方智业管理顾问东方智业管理顾问 ORIENT CONSULTING集团企业改制中的若干问题q管理层持股与员工持股（人力与人力资本的问题）q改制迟缓的原因及后果n既得利益与增量利益n一元化产权模式的问题n外资的挑战q资产量化与对人员的补偿q对资源的占用和分享东方智业管理顾问东方智业管理顾问 ORIENT CONSULTING华远案例企业概况n总资产109亿，净资产53亿（至2000年）。#n新华人寿的最大股东n北京城市合作银行的第二大股东n西单地区除西单商场外的全部重大建筑均由华远参与开发或持有股份n承担了国家九五攻关13个重大项目的自动化控制等高科技产业n

11、集团有56家企业，在境外7个国家有公司或上市公司n总裁任志强的个人年税收约为四百万。#东方智业管理顾问东方智业管理顾问 ORIENT CONSULTING华远案例公司对政府部门的反向控制q企业的实力和对政府的贡献q同时拥有多重身份，不拿政府工资q把集团公司掏空东方智业管理顾问东方智业管理顾问 ORIENT CONSULTING华远案例对高管人员的控制q高收入，最不能被监督的人给最高的收入。#q在业绩达标的情况下，容忍一定的贪污腐败。#q审计东方智业管理顾问东方智业管理顾问 ORIENT CONSULTING华远案例对员工的管理q工资高于社会平均水平q认股权东方智业管理顾问东方智业管理顾问 ORIENT CONSULTING华远案例关于员工持股q收回职工个人股q个人股东对近期利益的追求q个股东对决策的干扰q持股员工对劳动力价格的体现