集团人才梯队建设方案PPT格式课件下载.ppt

1、从上图可以看出，因公司原因离职的，分析说明：从上图可以看出，因公司原因离职的，“薪酬福利薪酬福利”、“内部环境内部环境”、“工作压力工作压力”和和“发展前景发展前景”是最普遍的原因。是最普遍的原因。2007上半年因公司原因主动离职的情况分析上半年因公司原因主动离职的情况分析人人员员使使用用、管管理理上上存存在在的的不不足足人人员员使使用用、管管理理上上存存在在的的不不足足l人员选拔上技巧、公平、公证性不足，考虑不够周全、长远人员选拔上技巧、公平、公证性不足，考虑不够周全、长远 缺乏对员工的了解，因此选人局限性很大，导致有失公平、公正，还会因此导致人才流失l人员关注和培养重视程度不够，传帮带意识

2、不足人员关注和培养重视程度不够，传帮带意识不足l人为因素导致调整过于频繁，增加了隐性成本也一定程度上导致人为因素导致调整过于频繁，增加了隐性成本也一定程度上导致管理效率的下降管理效率的下降l缺乏与员工的沟通，不了解员工的需求和想法缺乏与员工的沟通，不了解员工的需求和想法0707上国美各层级核心骨干人员数量占比上国美各层级核心骨干人员数量占比说明：1）核心骨干人数为2006年度综合评估出来的核心骨干人数。2）国美各分部共遴选出核心骨干4138人，占参评人数的12。其中职能部门1805人，占参评职能部门人数的19.42；门店2333人，占2007年初门店人数的9.3。0707上永乐各层级核心骨干人

3、员数量占比上永乐各层级核心骨干人员数量占比说明：2）永乐体系共遴选出核心骨干1282人，占参评人数的11.62。0707上国美各层级核心骨干人员比例上国美各层级核心骨干人员比例0707上永乐各层级核心骨干人员比例上永乐各层级核心骨干人员比例变化状况晋升降级主动离职淘汰人数61822996占比14.93%0.53%2.39%0.14%注：1）2007年初国美共选拔核心骨干4138人。2）以上数据取自07年36月份。3）2007年36月国美体系整体晋升人数2728人，占总人数比例的5。从这个数据看，核心骨干14.93的晋升率还是好于公司整体晋升率。0707上国美体系核心骨干人员变化情况上国美体系核

4、心骨干人员变化情况月份主动离职率月份123456员工主动流失人数107411241137126411841322核心骨干主动流失人数26272917核心骨干全员注：核心骨干离职率核心骨干离职人数/核心骨干人数；全员离职率全员离职人数/全员人数。2007上半年主动离职情况分析上半年主动离职情况分析2007上半年分部管理人员的转正、异动分析上半年分部管理人员的转正、异动分析平级调动晋升试用期转正代理期转正小计平级调动、晋升岗位数占比按条线分类监察26752021%财务14281513%人资07351518%行政9142103545%管理691183439%客服720073453%品类7917244

5、2%采销16178175835%连发06311016%物流36482124%门管17140104161%售后83031429%店长22132845小计9812833107366注：以上数据取国美系统数据；行政、客服、采销、门管的实际编制和调整人数中含二级地区数据。其他岗位数占比的岗位数按分部数38个计算。分析：1）在07上半年晋升和平级调动的分部经理级（含部门第一负责人）及以上人员中，有近69的人，在原岗位任职不足1年；2）为保证管理人员的相对稳定和新晋升人员具备必要的工作经验和能力，总部人资下发了相关要求，要求晋升或异动人员在原岗位工作至少满一年。3）但实际上从数据统计看，各大区/分部在实际

6、操作中仍然存在较多问题。一方面在于我们没有充足的人员储备，另一方面在于我们在干部调整时考虑得不 够长远和充分。2007上半年分部管理人员的异动情况分析上半年分部管理人员的异动情况分析内内 容容 简简 介介当当前前人人才才状状况况人人 才才 盘盘 点点 骨骨 干干 人人 员员 的的 选选 拔拔人人才才梯梯队队的的搭搭建建梯梯队队人人员员的的管管理理一流的干部队伍一流的干部队伍国美干部素质模式与领导力理念国美干部素质模式与领导力理念考核考核/选拔选拔干部培养干部培养干部任免干部任免干部提名干部提名360360度考评、评价度考评、评价任免、推荐任免、推荐国美企业文化国美企业文化 年综合考评制年综合考

7、评制业绩评估业绩评估素质评价素质评价 沟通沟通/反馈制反馈制业绩评估业绩评估素质评价素质评价培养使用方向培养使用方向薪酬调整薪酬调整发展措施发展措施工作目标工作目标培养培养任免审批任免审批 后备人才库后备人才库国美十六格图国美十六格图人才盘点人才盘点人人 才才 盘盘 点点人人 才才 盘盘 点点核核心心骨骨干干人人员员的的选选拔拔核核心心骨骨干干人人员员的的选选拔拔l人才盘点的目标人才盘点的目标l人才盘点的工具人才盘点的工具素质模型素质模型 素质模型简介冰山模型 国美集团员工素质模型 国美集团员工素质考评结果国美十六格图l核心骨干人员的选拔核心骨干人员的选拔人人 才才 盘盘 点点 的的 目目 标

8、标人人 才才 盘盘 点点 的的 目目 标标1了解公司当前人员了解公司当前人员状况，发掘具有发状况，发掘具有发展潜力、综合素质展潜力、综合素质较好的人才较好的人才2搭建公司人才队伍，搭建公司人才队伍，做好人才储备做好人才储备3盘点公司当前人才盘点公司当前人才优缺，提供与之配优缺，提供与之配套的培训、轮岗等套的培训、轮岗等机会，开发人才发机会，开发人才发展通道展通道素素 质质 模模 型型冰冰 山山 模模 型型 简简 介介表象的潜在的知识、技能 价值观、态度自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机行 为 素 质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜 能江江江江山山山山易易易易改改改改本本本本性性

9、性性难难难难移移移移1、行为：外在的行动和表现2、知识与技能：对特定领域 的了解和对实践的掌握3、价值观与态度：对特定事 物的偏好和判断4、自我形象：一个人对自己 的看法，即内在自我认同5、个性与品质：持续而稳定 的行为与心理特征6、内驱力：内心自然持续而 强烈的想法或偏好，它将 驱动、引导和决定一个人 的外在行动1）通过培训、工作轮换、调配晋升等手段，可以相对比较容易地改变行为和提高知识技能水平；2）潜能是在经历了先天的塑造与后天的培养之后形成地，不易改变。因此这些潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众不同的。国美干部素质模型（例）知识知识/商务

10、商务经验经验/成就成就行为行为/价值观价值观专业知识专业知识商务知识商务知识财务财务市场市场流程流程员工管理员工管理专业经验专业经验*（关键岗）（关键岗）领导经验领导经验*（关键岗）（关键岗）*只有在关键岗位并取得优良业绩才能被视为具备了该岗位经验驱动力驱动力独立性独立性主动性主动性变革力变革力决策力决策力认知力认知力学习能力学习能力分析能力分析能力战略导向战略导向结果结果/质量导向质量导向影响力影响力协调协调/沟通能力沟通能力激励能力激励能力指导能力指导能力团队合作能力团队合作能力诚信、正直、务诚信、正直、务实、纪律实、纪律敬业、主动、高敬业、主动、高效、尽责效、尽责团结、合作、全团结、合作

11、、全局观局观能力能力/性格性格经验经验/成就成就知识知识/商务商务行为行为/价值观价值观能力能力/性格性格国美集团员工素质模型评价结果分类图国美集团员工素质模型评价结果分类图国美集团员工素质模型评价结果分类图国美集团员工素质模型评价结果分类图（慎重使用）管理慎重使用）管理导向切分向切分线 （关注成（关注成长）Cd Cd 不用不用Cc Cc 可用可用Cb Cb 可用可用Ca Ca 可用可用Ad Ad 暂用用Bd Bd 暂用用Dd Dd 不用不用Ac Ac 可用可用Bc Bc 可用可用Dc Dc 不用不用Ab Ab 可重用可重用Bb Bb 可用可用Db Db 暂用用Aa Aa 可重用可重用BaBa

12、可重用可重用Da Da 暂用用差差D D 一般一般C C 良好良好B B 优秀秀A A 综综合素合素合素合素质质工作业绩工作业绩工作业绩工作业绩优秀秀a a差差d d良好良好b b一般一般c c核核心心骨骨干干人人员员的的选选拔拔l核心骨干入选条件l工作分工l操作流程l注意事项核心骨干人员的选拔核心骨干人员的选拔入选条件入选条件必备条件必备条件不得进入情况不得进入情况入职满1年以上的正式员工，不满1年的员工可列入重点关注人员。素质模型评价为“可重用”；优先进入条件优先进入条件评估前12个月出现个人单次奖励10分，或累计奖罚超过奖励20分的个人；评估前12个月系统排名在前五位达5次或以上的部门经

13、理；上个考核期所承担的销售超过目标任务的业务人员、门店店长/副店长、主任、营业员；评估前12个月内出现个人单次处罚10分，或累计奖罚超过处罚20分的个人；上个考核期所承担的销售任务达成未达到分部整体任务达成率80的业务人员、门店店长/副店长、主任、营业员；评估前12个月系统排名在后五位达5次（不含）以上的部门经理；凡出现凡出现“不可进入条件不可进入条件”的，均的，均“不得进入不得进入”总部总部人资中心负责素质模型的制定及评估流程、选拔标准的设定负责操作环节的培训及实施过程的监督负责总部范围内核心骨干遴选工作的组织实施及结果核定总部人力资源中心部作为人才梯队计划的主导者，起到指导与协调作用分部行

14、政总监、人力资源部大区综合管理部负责全国核心骨干遴选工作的推动及原核心骨干队伍的检视核心骨干人员的选拔核心骨干人员的选拔工作分工工作分工总部、大区、分部各中心/部门总部总部人资中心负责指导大区所辖分部进行核心骨干的遴选工作负责大区范围内核心骨干人员遴选工作的组织实施及结果的核定、负责后期的关注及培养大区综合管理部作为承上启下的部门，需要及时了解分部操作存在的问题及总部要求，做好沟通和反馈分部行政总监、人力资源部大区综合管理部核心骨干人员的选拔核心骨干人员的选拔工作分工工作分工总部、大区、分部各中心/部门总部总部人资中心负责组织分部范围内核心骨干人员遴选工作的培训、组织和实施负责对分部各部门提报

15、的核心骨干人员进行审核和确认、负责后期关注及培养分部人资作为基层骨干的输出部门，需要深入了解基层实际情况，与相关部门沟通，确保遴选出真正的骨干人员分部行政总监、人力资源部大区综合管理部核心骨干人员的选拔核心骨干人员的选拔工作分工工作分工总部、大区、分部各中心/部门总部总部人资中心配合各单位人力资源中心/部做好中心/部门内员工的综合评价工作负责与被评估人的绩效面谈和沟通工作作为各级单位/部门的负责人，需要深入了解员工，与员工沟通，确保骨干人员质量分部行政总监、人力资源部大区综合管理部核心骨干人员的选拔核心骨干人员的选拔工作分工工作分工总部、大区、分部各中心/部门协助人力资源中心/部进行核心骨干员工的遴选与调整的确认工作核心骨干人员的选拔和访谈核心骨干人员的选拔和访谈1、根据每半年度的评估结果，圈定核心骨干和重点关注人员；2、大区总、分部总需在每半年度的评估后，组