财务经理成功进阶从记账人到管理者ppt89PPT推荐.ppt

1、必要技能和素质：具有财务管理的丰富专业知识和经验；具有很强的组织管理能力；具有良好的人际沟通和协调能力；具有高级财务会计职称和注册会计师资格建议建议上下级关系上下级关系主管领导主管领导副总裁（财务）其他上级其他上级总裁，副总裁下属人员下属人员副部长1人，会计组，财政组及财政监控组共11人 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载3“中国企业绝大多数的财务经理还停留在账房先生阶段。”CFO论坛问题讨论：记账人与管理者有什么区别？问题讨论：“看起来财务经理这样一个角色，实际上已经把它的管理行为贯穿到整个企业的全过程。如果问什么是财务经理？我们说他是企业全面系

2、统管理的保证。”公司未来的设计师4记录执行分析分析判断判断选择选择制定制定沟通沟通监控监控记账人被动执行人管理者设计者财务经理能力进阶思维方法知识技术 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载5TAKE AWAY 你今天要带走什么？了解现代企业财务经理应当发挥的管理职能掌握财务管理所必备的思维方法、技能和工具他山之石精英网络 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载6启动转变我们的议题：进阶之一 象管理者那样思考进阶之二参与战略规划进阶之三战略性财务控制进阶之四有效的财务分析与报告 进阶之五 业绩计量与评价迈向新一

3、代的CFO7案例讨论：提高X合资电子公司的毛利率刚结束同公司外方CEO的谈话，陈经理心里很不平。CEO要求财务部将公司毛利率提高10%，并要以此作为陈经理的年度考核指标。陈经理是刚从内部审计部升任公司财务总监的，前任财务总监在公司干了不到一年就辞职了。陈经理知道这不是个容易的差事。就象今天的谈话。提高毛利率怎么是财务的事呢？财务又不具体做业务，怎么能提高业务的毛利率呢？这应该是生产部门和其他业务部门的事情呀。但CEO好像根本听不进她的解释。陈经理很困惑，她不知该如何与CEO沟通这个问题？8管理锦囊：解决问题的七步成诗法 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载中国最大的资料

4、库下载910 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载1112 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载13 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载14 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载1516第四步制定详细的工作计划问题分析工作资料来源负责人、时间最终成果17第五步进行关键性分析不要拘泥于“数据”，追究“我要回答什么问题”不要钻牛角尖尽可能地减化分析 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载中国最大的资料

5、库下载1819 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载20启动转变我们的议题：进阶之一 象管理者那样思考进阶之二参与战略规划进阶之三战略性财务控制进阶之四有效的财务分析与报告 进阶之五 业绩计量与评价迈向新一代的CFO211.发展历程2.2.愿景和目标愿景和目标3.核心竞争力规划4.4.业务和业务组合战略业务和业务组合战略5.5.财务规划财务规划6.价值链战略7.7.新产品开发新产品开发8.客户服务和保障9.组织、激励和人力资源规划10.10.财务模拟财务模拟11.11.附件：附件：SBUSBU投资价值分析投资价值分析某大型企业的年度战略规划财务参与点

6、22财务在战略规划中的主要角色：评估与预测数字理念：一切都落实到数字上现金理念：只有可支配的是你真正拥有的机会成本理念：有所为，即有所不为 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载23工具：投资标杆NPV（净现值）NPV的竞争者PAYBACK（回收期）BRR（账面回报率）IRR（投资回报率） 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载24PAYBACK 与 NPV现金流现金流回收期回收期NPV（10%）NPV（10%）项目项目0123 A-2000500500500032624B-200050018002-58C-2

7、0001800500250该选谁呢？考虑公司所需要的投资回收期不考虑回收期以后的收益不考虑机会成本25BRR 考虑会计收益，对外形象账面收益和实际收益一样吗？不考虑资本项目投入不考虑流动资金投入26IRR 与NPV现金流现金流IRR（%）IRR（%）NPV NPV（10%（10%）项目项目01 A-10000200001008182B-20000350007511818只能选择一个项目，该选谁呢？考虑机会成本，考虑投入产出之间的比例关系不考虑绝对收益 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载27工具：财务模拟（PRO-FORMA）实例：评估NOTEL（北

8、电）28启动转变我们的议题：进阶之一 象管理者那样思考进阶之二参与战略规划进阶之三战略性财务控制进阶之四有效的财务分析与报告 进阶之五 业绩计量与评价迈向新一代的CFO29预算是实现战略性财务控制的主要手段通过预算，公司战略、年度经营计划才能够得到具体落实通过预算，公司战略、年度经营计划才能够得到具体落实，因此预算是公司战略实施重因此预算是公司战略实施重要的组成部分；要的组成部分；通过预算，对资金资源进行统一分配，通过资金杠杆保障企业的资源配置符合战略发展通过预算，对资金资源进行统一分配，通过资金杠杆保障企业的资源配置符合战略发展目标；目标；通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司能够不断强化自

9、身特有的竞争优势，以达成通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司能够不断强化自身特有的竞争优势，以达成既定的战略。既定的战略。公司战略公司战略部门业务规划部门业务规划公司预算公司预算部门预算部门预算战略目标战略目标战略目标战略目标战略目标战略目标经营目标经营目标经营目标经营目标经营目标经营目标收入、费用、资金收入、费用、资金收入、费用、资金收入、费用、资金完善完善完善完善分分解解汇汇总总 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载30科学的预算管理流程才能保障战略性控制的实现确定公司的确定公司的战略战略编制公司的编制公司的年度预算年度预算审批公司的审批公司的

10、年度预算年度预算预算的执行预算的执行监控和调整监控和调整预算执行结果对战略的指导预算执行结果对战略的指导全面预算管理流程概览 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载31战略管理的基本框架战略形成战略形成企业目标企业目标愿景、使命和价值观愿景、使命和价值观评估和控制评估和控制特定战略特定战略执行执行实施计划实施计划内部状况分析内部状况分析最佳借鉴最佳借鉴成文成文执行执行评估评估战略改进战略改进主要成功因素主要成功因素外部环境分析外部环境分析市场市场/行业分析行业分析部门业务计划部门业务计划预算预算32战略规划、业务计划与预算的关系战略选择战略选择A A战

11、略选择战略选择B B战略选择战略选择C C战略选择战略选择D D预算预算q没有战略规划过程的公司被强迫在预算阶段考虑大量战略问题，可能造成信息过载，缺少过滤，影响资源分配决策的质量，同时也会造成预算编制的不统一战略选择战略选择A A战略选择战略选择B B战略选择战略选择C C战略选择战略选择D Dq明确公司战略规划及行动计划、部门业务计划能帮助公司缩小战略选择范围，以助于预算制定过程中对资源分配做出更好的决策确定战略选择确定战略选择业务计划业务计划预算预算战略规战略规划及行划及行动计划动计划 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载33案例：某跨国企业的

12、年度预算管理：预算流程 年度预算编制时间 预算审批 预算执行监控及调整34示例：预算管理的操作流程右图是预算管理流程右图是预算管理流程图的样本之一，明确图的样本之一，明确了预算管理流程中涉了预算管理流程中涉及的部门和步骤，其及的部门和步骤，其主要的要素是：主要的要素是：预算管理流程所预算管理流程所涉及的部门涉及的部门工作内容及步骤工作内容及步骤关键的控制点关键的控制点部门间相互关系部门间相互关系生成的业务文件生成的业务文件工作步骤工作步骤流程涉及部门流程涉及部门业务文件业务文件工作内容工作内容关键控制点关键控制点示示 例例 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载中国最大的

13、资料库下载35示例：预算编制的相关表格右图是为预算编制所右图是为预算编制所设计的相关表格，公设计的相关表格，公司与部门，部门与部司与部门，部门与部门都有其相应的预算门都有其相应的预算表格，预算表格中一表格，预算表格中一般包括：般包括：相关制表信息相关制表信息年度及每月预算年度及每月预算对生成预算的原对生成预算的原因及考虑进行必因及考虑进行必要的补充说明要的补充说明填表的备注说明填表的备注说明说明原因说明原因制表信息制表信息年度预计年度预计每月分解每月分解填表的备注说明填表的备注说明示示 例例36案例讨论：X合资电子公司的预算管理刚放下美国总部财务经理的电话，陈经理感到很为难，也很委屈。总部财务

14、说她预算控制不得力，偏差太大，要她立即改进。这下可难为陈经理了。去年底，按照总部要求，陈经理为各个部门做了下一年度的预算，并上报中国总经理和美国总部，预算的主要依据是历史数据和公司下一年度的增长要求。可是，一个季度下来，各业务部门每月的收支都与预算有很大差异。在收入方面，业务部门总拿市场和客户的变化来解释；在支出方面，业务部门总有理由，也得到总经理的认可，陈经理不能不支付。她觉得预算只不过是走形式，没有多大意义，也没太在乎。可是，总部财务的电话似乎将预算问题一下子推到很重要的地位。怎样才能让业务部门和总部财务都满意呢？陈经理陷入了两难境地。谈谈贵司的预算管理？ 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载37启动转变我们的议题：进阶之一 象管理者那样思考进阶之二参与战略规划进阶之三战略性财务控制进阶之四有效的财务分析与报告 进阶之五 业绩计量与评价迈向新一代的CFO38案例讨论：武商集团的常规财务分析武商集团的财务指标一览39常规财务指标：资产、负债结构9指标资金占用结构 流动资产率存货比率应收账款比率在建工程比率长期投资率负债（资金来源）结构 资产负债率负债经营率产权比率流动