管理学-第二讲-企业外部环境分析优质PPT.ppt

1、包括两个方面：环境因素的总量水平、环境因素之间的关系。2、环境的动荡程度或稳定性：包括环境的新奇性、环境的不可预测性。第二节宏观环境因素分析一、政治政治法律环境法律环境：它是指对企业经营活动具有现存的和潜在作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。二、经济因素经济因素：是指国民经济发展的总概况，国际、国内经济形势及经济发展趋势，企业所面临的产业环境和竞争环境等。包括：GNP变化，利率，货币供给，通货膨胀率，工资物价控制，可任意支配收入，行业结构，市场需求等。三、技术因素：技术因素：是指目前社会技术总水平及变化趋势，技术变迁，技术突破对企业影响以及技术与政治、经

2、济、社会环境之间的相互作用的表现等。国家研究开发支出、行业R&D支出、科技研究重点、专利保护、新产品、新技术的商品化等等。四、社会因素四、社会因素：包括社会文化、社会习俗、社会道德观念、社会公众的价值观念、职工的工作态度以及人口统计特征等。具体有生活方式、就业预期、保护消费者运动、结婚率、人中增长率、人口年龄分布、人口迁移、文化及亚文化等等。第三节产业竞争性分析 一、产业竞争结构。一、产业竞争结构。迈克尔波特认为，一个产业的竞争根源在于其内部的经济结构。其竞争有五种力量，它们是潜在的行业新进入者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。潜在的进入者供应

3、商购买商行业内竞争者 现有企业间竞争者替代产品产业竞争结构的意义 （1）合理的竞争是维持一个竞争最低收益率。竞争最低收益率与经过资本亏损风险调整的长期公债的收益率相接近。行业中竞争力量的综合强度决定着资本流入的程度，驱使收益趋向竞争最低收水平，并最终决定企业保持高收益的能力。（2）从战略制订的观点看，五种竞争力量共同决定行业竞争的强度和获利能力。但是，各种力量的作用是不同的，常常是最强的力量或是某股力共同处于支配地位，起决定作用。在这时应注意把反映竞争力强度的待业结构与那些以临时的方法影响行业竞争状况和获利能力的许多短期因素区别开来。（3）竞争战略目标应是在此行业中找到一个位置。在这个位置上，

4、该企业能较好地防御五种竞争力量，或者说，该企业能够对这些竞争力量施加影响，使它们有利于本企业。二、新加入者的威胁新加入者的威胁1、新加入者的威胁 新加入者增加市场供给，加剧市场竞争，从而增加市场风险；新加入者对原材料需求，增大企业经营成本。2、阻止新加入者的因素 新加入者威胁状况取决于进入障碍与在位企业的反击程度。（1）规规模模经经济济。规模经济形成的进入障碍表现在许多方面：表现于企业的某项或几项职能上；表现为某种或几种经营业务和活动上；表现为纵向联合经营；表现为联合成本。（2）产产品品差差异异优优势势。这是指原有企业所具有的产品商标信誉和用户的忠诚性。（3）资资金金需需求求。资金需求所形成的

5、进入障碍，是指在行业中经营不仅需要大量资金，而且风险性大。（4）转转换换成成本本。购买者将购买一个供应商的产品转到购买另一个供应商的产品所支付的一次性成本。（5 5）销售渠道。销售渠道。（6）与与规规模模经经济济无无关关的的成成本本优优势势。它们是专利产品技术、独占最优惠的资源、占据市场的有利位置、政府补贴、具有学习或经验曲线以及政府的某些限制政策等。三、现有企业间的竞争程度现有企业间的竞争程度竞争的产生是由一个或多个竞争者感受到了竞争的压力或看到了改善其地位的机会。在如下情况下，现有企业之间的竞争会变得很激烈：（1）有众多或势均力敌的竞争者：突破现有竞争格局，扩大自己的市场占有率。（2）行业

6、增长缓慢：在行业增长缓慢的情况下，企业为了寻求发展，便将力量放在争夺现有市场的占有率上，从而使现有企业的竞争激烈化。（3）行业具有非常高的固定成本或库存成本：当行业固定成本较高时，企业为降低单位产品的固定成本，采取增加产量的措施，结果又往往导致价格迅速下跌。（4）行业产品没有差别或没有行业转换成本。（5）行业中总体生产规模和能力大幅度提高。（规模经济的要求）（6）竞争者在战略、目标及组织形式上的千差万别。（不同性质的竞争者）（7）行业对企业兴衰至关重要，而且成功的可能性大。（8）退出行业的障碍很大：具有高度专门化的资产；退出的费用高；战略的协同关系；感情障碍；政府和社会的限制等等。四、替代产品

7、的威胁替代产品的威胁替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能的其它产品。引起原有生产技术与市场资源的加速贬值；加速消费结构与市场结构的变动；改变市场竞争方式。下述的替代产品应引起该行业的注意：替代产品在价格和性能上优于该行业的产品；替代产品产自高收益率的行业。五、购买商讨价还价的能力五、购买商讨价还价的能力在下列情况下，购买商具有较强的讨价还价的能力。（1）购买商相对集中并且大量购买。（2）购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重。（3）从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品。（4）购买商的行业转换成本低。（5）购买商的利润很低。（6）购买商有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向，

8、他们宁愿自己生产而不去购买。（7）产品对购买商的产品质量或服务无关紧要。（8）购买商掌握供应商的充分的信息。六、供应商讨价还价的能力供应商讨价还价的能力在下列情况下，供应商有较强的讨价还价能力。（1）供应行业由几家公司控制，其集中化程度高于购买商行业的集中程度。（2）供应商无需与替代产品进行竞争。（3）对供应商来说，所供应的行业无关重要。（4）供应商的产品是很重要的生产投入要素。（5）供应商的产品是有差别的，并且使购买者建立起很高的转换成本。（6）供应商对买主行业来说构成前向一体化的很大威胁。第四节战略集团一、战略集团。所谓战略集团是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业

9、在同一战略集团内的企业除了广义的战略方面外，还在许多方面彼此非常相近。它们在类似的战略的影响下，会对外部环境作出类似的反应，采取类似的竞争行动，占有大致相同的市场份额。可以用图表来表示。图中横轴表示纵向一体化，纵轴表示专业化程度。（其图参考教材P49）在描绘战略集团分布图时，应遵循的原则是：用作图轴的最佳战略变量是那些对产业中战略集团的形成起决定作用的变量；所选的轴变量不可一同变化；图轴变量无需一定是连续或单调的；对一个产业可以勾画数个战略集团图，利用战略方向的各种组合来认识最关键的竞争问题。二、战略集团间的竞争战略集团间的竞争一个产业中如果有两个或两个以上的战略集团，就有可能出现战略集团之间

10、的竞争，也就是说会有价格、广告、服务及其它变量的竞争。下列四个因素决定着一个产业中战略集团之间的竞争激烈程度。1、战略集团间的市场相互牵连程度。所谓市场牵连程度就是各战略集团对同一顾客进行争夺的程度，或者说是它们为争取不同细分市场中的顾客进行竞争的程度。2、战略集团数量及它们的相对规模。3、战略集团建立的产品差别化。4、各集团战略的差异。所谓战略差异，是指不同战略集团奉行的战略在关键战略方向上的离散程度，这些战略方向包括商标信誉、销售渠道、产品质量、技术领先程度、成本状况、服务质量、纵向一体化程度、价格、与母公司或东道国政府的关系等。第五节竞争对手分析一、概述 分析竞争对手的目的，是了解每个竞

11、争对手所可能采取的战略行动及其实质和成功的希望；各竞争对手对其它公司的战略行动可能做出的反应；以及各竞争对手对可能发生的产业变迁和环境的大范围的变化可能作出的反应等。根据波特教授对竞争对手的分析模型，对竞争者的分析有四种诊断要素：即竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手的假设和竞争对手的能力。二、竞争对手的长远目标竞争对手的长远目标对竞争对手目标的了解可预测每个竞争对手对其目前位置是否满意，由此，这个竞争对手将如何改变战略以及对于外部事件（如经济周期）或对于其它公司战略行动的反应能力。它包括经营单位的目标、母公司与经营单位的目标。三、竞争对手的假设竞争对手的假设有两类假设：1、竞争对手对自己的假设；2、竞争对手对产业及产业中其它公司的假设。四、竞争对手的现行战略竞争对手的现行战略把竞争对手的战略看成各职能部门的关键性经营方针的总和，以及了解它是如何寻求各职能部门的相互联系的。1、从市场行为判断竞争对手的战略；2、从行业资料判断竞争对手的战略；3、从行业环境的变化预测竞争对手的战略。五、竞争对手的能力竞争对手的能力竞争对手的目标、假设和现行战略会影响到它反击的可能性、时间性、性质及强烈程度，而其优势与弱点，也就是它的实力将决定它发起进攻或反攻的战略行动的能力以及处理所处环境或发生事件的能力。其中，着重考察 1、核心能力；2、增长能力；3、适应变化的能力；4、持久力。