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1、流程的6个要素输入资源活动活动的相互总用（即结构）输出结果客户价值（客户愿意付费的就是增值的）流程的特点目标性内在性整体性动态性层次性结构性从“流程的视角来理解管理”的逻辑企业的使命是为客户创造价值给客户创造价值的是企业的流程企业的成功来源于优异的流程运营优异的流程运营需要有优异的流程管理BPR之父：迈克尔-哈默1990年，哈默博士（MIT的教授）在哈佛商业评论上发表重组工作：不要自动化改造，而是彻底铲除（Reengineering Work:Dont Automate,But Obliterate），第一次提出流程重组的概念BPR（1993）：哈默和钱皮一整套两个多世纪之前拟定的原则在19世

2、纪和20世纪的岁月里对美国企业结构、管理和实绩起了塑造定性的作用。-我们说，现在应该淘汰这些原则，另订一套规则了。对于美国公司来说，不这样做的另一条路只能是关门歇业。BPR就是对企业的业务流程进行“根本性”（Fundamental）再思考和“彻底性”（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的“戏剧性”（Dramatic）改善。1994年的调查显示：75%-80%的美国大型公司已经开始重组（花费了70亿美元），而且今后几年会进一步致力于“重组”。“科层制”（金字塔）管理已经跟不上时代的发展对外多点接触，缺乏横向协调，形成管理真空，客户不满；沟通渠道延长，无效环节多，沟

3、通成本增加，导致时机延误；管理层次重叠，冗员多，费用高；工作责任上交，高层忙于签字，无暇思考战略发展；“官本位”现象，中间层利益本位、利益分散，内耗大；大多数人向上发展时间长、空间小，缺乏学习与创新机制业务流程再造就是要对这种“功能”式的思考方式提出疑问，强调组织要把“流程”作为关注的核心。21世纪是流程的世纪在过去的年代里，谁能发明新产品，谁就能在经济上取胜。但是在21世纪，持续的竞争优势将更多地来自新的流程技术而不是新的产品技术。反向工程（reverse engineering）已经成为一种艺术。新产品的仿制不再是难事。过去的首要任务（发明新产品）现在变成了次要任务。而过去的次要任务（发明

4、和完善新流程），现在则变成了首要任务。戴尔公司的例子（流程的专利，电子商务时代的竞争）BPR的关键成功因素超过一般的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标。忽略了“人”的因素核心管理层的优先关注（“一把手”工程）企业的战略引导可以度量的优化目标可行的实施方法业务流程的重组本身也是一个流程提升业务流程的过程应该得到持续的资金支持组织为流程而定，而不是流程为组织而定将客户与供应商的意见引入业务流程优化的工作范围一致连贯性优先于完善性从BPR到BPI（业务流程改进）BPR强调全新设计法，从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程BPI强调要分析理解现有流程，在现有流程基

5、础上进行改进并建立新流程重新定义BPRBPR是一种改进哲理。它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效改善的跃进。这种做法既适用于单独一个流程，也适用于整个组织。从BPI再到BPMBPM整合了BPI与 BPR的特点和优势，强调根据企业的业务特点、经营现状和目标等具体情况，运用一系列科学的方法、技术和工具，对现有流程进行分析诊断，在此基础上设计和重建新流程，并对新流程的运营绩效进行监督评估和持续改善，从而实现流程的优化与重组，以使企业获得在成本、质量、服务和速度等方面的持续改善。流程管理的定义认识流程建立流程优化流程E化流程运作流程“面

6、点面”的循环“流程管理全面体系建设流程管理亮点优化提升流程管理全面体系建设”流程管理的原则组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心（大客户经理的设置）让那些需要得到流程产出的人自己执行流程（铅笔的采购）将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去（福特公司采购付款的例子）将各地分散的资源视为一体（惠普50各分公司采购的例子）将并行工作联系起来，而不是仅仅联系它们的输出（并行工程的概念，海尔的例子）使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序流程多样化（多渠道销售与服务）单点接触客户（客户经理）从信息来源地一次性地获取信息经典案例IBM信用卡公司：信用卡发放周期由原来的7天缩减到4个

7、小时，提高生产能力100倍（服务企业容易成功）柯达公司：35毫米焦距一次性照相机从产品概念到产品生产所需的开发时间一下子缩减了50%，从原来的38周降低到19周（新产品研发容易成功，采用并行工程）BPR建立在现存知识上，力图从一个新的视角去运用这些知识迈克尔-波特的“价值链”理论TQM（全面质量管理也强调流程在提高质量中的作用）：戴明认为，估计总计可达94%的绝大部分麻烦和改进的机会属于系统，而由特殊原因所导致的不超过6%左右。这里的系统几乎就是流程的同义词。并行工程就是一种用于设计和制造新产品的基于流程的组织形式。JIT也很重视流程：通过简化流程、消除表现不佳的加工中心和供应商等造成库存的因

8、素，从而优化工厂物流。BPR的特点关注焦点：流程中非增值内容的最小化改善规模组织变革关注客户BPR的企业需求与准备程度分析框架力保生存-立即行动-管好风险-高度承诺三思慎行-关注持续的改进-发起宣教活动发动准备-不久将启动BPR-在能力上投资再造优势-创造新范式-关注业务个案-扩展能力应用准备程度低高再造需求低高风险区冲击区危机区维系区IT与流程IT系统的应用拓展了流程改进的空间，推动了流程管理的实现与组织的变革流程管理为IT作用的发挥明确了方向，给出了IT作用发挥的准确的作用点IT改变了沟通的方式IT 改变了组织内权力的分配（对中层管理人员的替代作用）IT改变了组织结构IT“黑洞”在80年代

9、，美国企业在IT技术上投入了10000亿美元，其中服务行业的投入达8000亿美元。在1975年到1985年期间，美国蓝领工人数目减少了6%，实际产出增加了15%，由此得出生产率增加了21%。同一时期，白领工人数目增加了21%，实际产出却只增加了15%，即生产率下降了6%。IT技术用在老的流程上，没有改变原有的工作方式。（无纸办公的例子）IT引导企业转变的五个层次局部应用内部集成业务流程重新设计经营网络重新设计经营范围重新设计讨论：电信运营商的机会？基于客户平台，业务范围的扩大流程管理的总体策略以流程为切入，在企业整体发展战略的指导下，建立持续改进的流程体系以及有力支撑流程运作的管理配套体系，在

10、此基础上建立有力支撑流程运营的IT应用平台，同时将其他经济组织的接口问题纳入工作范围。战略指导，流程体系，管理配套，IT应用，其它接口认识流程流程应该从规模和范围两个方面考察路程的规模取决于它的业务内容。有的流程仅由几个简单的任务组成，有的则可能包含众多高度复杂且有相关的任务流程的范围指穿越的经营部门或职能科室等组织单位数量。范围窄的流程可能只发生在一个经营部门或职能科室内，范围宽的流程则可能穿越数个经营部门或职能科室在服务领域或办公室环境下，流程的界定难多了。这种情形下，需要跟踪文件及其他沟通手段，如电话、电子邮件等。流程上的许多人并不十分了解自己的工作产出有多少是有用的，甚至不知道为什么要

11、做这些事认识流程梳理“流程清单”针对清单上的每一流程，由流程管理团队及业务部分的专职项目人员会同业务人员，分析并识别现有业务活动之间的关系，活动需要接受哪些信息，产生哪些数据（表单），数据传送的线路，活动涉及哪些岗位等。流程管理团队根据流程要素描述的结果，可以自己定义一套业务流程描述符号体系，借助VISIO等流程工具软件来绘制流程图。优化流程-ESEIA法E（Eliminate）：清除S（Simplify）：简化E（Establish）：填补I（Integrate）：整合A（Automate）：自动化原则：减少流程中非增值活动以及调整流程的核心增值活动设计新的流程方案三个时点：在设计方案之前，

12、要了解问题要点的现状；在初步设计目标流程时，积极思考；接下来对初步的目标流程进行深入分析与完善，明确目标流程对计划、岗位、部门、制度、绩效、报表、IT提出的要求，使解决方案趋于严密七方落实：计划、岗位、部门、制度、绩效、报表、IT流程优化6大阶段，25种方法，72种技术，102种工具6大阶段：构思设想、项目启动、分析诊断、流程设计、流程重建和监测评估组织的三个要素流程人员技术组织的三类流程组织的三类流程：战略流程、经营流程和保障流程到目前为止，BPR的主要对象一直就是经营流程BPR成功之路自上而下沟通、沟通、再沟通善待人，尊重人选对主持者明确重新设计的目标项目的规模和范围与目的相适应设定进取的再造绩效目标理解被重新设计流程的环境整体对待BPR哲理短线出击保证流程与所服务的市场需求相匹配客户和供应商参与流程重新设计的必要性投入资源认清IT对新设计提供的机会认清BPR可能只是一个开头BPR中的陷阱流程再造的努力与组织的主要目标分离低估转向流程导向模式所需要的变革不会走，就想跑期望过高计较名称任命IT部门作为BPR执行者对新流程没做试点依靠计算机软件完成再造任务