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1、n咨询诊断报告如何撰写？咨询诊断报告如何撰写？n咨询诊断报告与解决方案。咨询诊断报告与解决方案。管理咨询诊断管理咨询诊断功能功能n为解决问题的方法提供信息依据为解决问题的方法提供信息依据n使客户对变革及咨询需求更加强烈使客户对变革及咨询需求更加强烈n让客户共同参与研讨问题，有助于为客户采用让客户共同参与研讨问题，有助于为客户采用未来问题解决方案提供适应性的准备。员工参未来问题解决方案提供适应性的准备。员工参与使其增强了对问题的感知力与使其增强了对问题的感知力n诊断的过程是一个学习过程，是咨询师与企业诊断的过程是一个学习过程，是咨询师与企业管理者共同交流激发思维分享信息的过程管理者共同交流激发思

2、维分享信息的过程管理咨询诊断的管理咨询诊断的任务任务管理咨询诊断是咨询工作的第二个阶段，其主要任管理咨询诊断是咨询工作的第二个阶段，其主要任务表现在：务表现在：n深入而细致的分析客户面临的问题和咨询项目追求深入而细致的分析客户面临的问题和咨询项目追求的目的；的目的；n识别引起和影响问题的因素和要点；识别引起和影响问题的因素和要点；n为找到解决问题的方法准备必要的信息；为找到解决问题的方法准备必要的信息；（在麦肯锡中，为验证解决问题的假设收集信息）（在麦肯锡中，为验证解决问题的假设收集信息）管理咨询诊断的管理咨询诊断的思维方式思维方式n从问题入手，以解决问题为导向（基点）从问题入手，以解决问题为

3、导向（基点）n基于战略的系统思考（前瞻性与系统性）基于战略的系统思考（前瞻性与系统性）n以事实为依据，以假设为前提（现实性与理论性）以事实为依据，以假设为前提（现实性与理论性）解决问题的目的解决问题的目的n咨询师选择的中心目的应该反映：咨询师选择的中心目的应该反映：企业的价值主张与企业目标追求，及企业的关键业绩企业的价值主张与企业目标追求，及企业的关键业绩评价标准。（如：财务标准、客户服务标准、学习与评价标准。财务标准、客户服务标准、学习与成长的标准等）成长的标准等）n不能满足这些标准的、小的、有限的和价值不大的目不能满足这些标准的、小的、有限的和价值不大的目的将被排除在外。的将被排除在外。n

4、过于广泛的、遥远的、有风险的、成本高的和不现实过于广泛的、遥远的、有风险的、成本高的和不现实的目的也将被排除在外。的目的也将被排除在外。诊断是以问题为导向的，整个诊断是以问题为导向的，整个诊断的内容诊断的内容就就围绕问题进行：围绕问题进行：n-问题的问题的本质本质n-问题出现的问题出现的原因原因n-其他重要的其他重要的相关问题相关问题n-客户客户解决问题的资源与能力解决问题的资源与能力问题的问题的本质本质问题不会永远是问题问题不会永远是问题 有时候，一个商业问题会摆到你的办公桌上有时候，一个商业问题会摆到你的办公桌上让你去解决。问题相当清楚。但不管你要冲向哪让你去解决。但不管你要冲向哪个方向，

5、在此之前，请你确保自己正在解决的是个方向，在此之前，请你确保自己正在解决的是正确的问题正确的问题也可能他并不是先前交给你的那也可能他并不是先前交给你的那个问题。个问题。麦肯锡方法麦肯锡方法问题出现的原因问题出现的原因n诊断中的一个关键性的任务是认清问题产生的要点和因素。其目诊断中的一个关键性的任务是认清问题产生的要点和因素。其目的是理解这个问题，而不是仅仅指出一个或更多的表面错误。的是理解这个问题，而不是仅仅指出一个或更多的表面错误。n探讨问题的原因是以对问题的初步了解或探讨问题的原因是以对问题的初步了解或假设假设作为开始。形成尽作为开始。形成尽可能多的假设是有益的，但是不要搞表面推测。可能多

6、的假设是有益的，但是不要搞表面推测。n然后，资料的收集和分析将主要集中在这些假设的原因上，并排然后，资料的收集和分析将主要集中在这些假设的原因上，并排除那些与情况不符的假设，同时加入和客户访谈过程中出现的或除那些与情况不符的假设，同时加入和客户访谈过程中出现的或来源于其他渠道的新假设。来源于其他渠道的新假设。n运用严谨的科学工作方法运用严谨的科学工作方法（以事实和数据为基础，严格的结构化以事实和数据为基础，严格的结构化）。寻找支持某种假设的资料很困难并不意味应当排除这种假设。n最后，咨询应当能够在与问题有某种方面联系的多种影响因素中最后，咨询应当能够在与问题有某种方面联系的多种影响因素中找出真

7、正的原因。找出真正的原因。其他重要的相关问题其他重要的相关问题n问题的相关性：问题的相关性：任何问题都与其他问题交织在一起，要任何问题都与其他问题交织在一起，要找到问题之间的内在逻辑联系。找到问题之间的内在逻辑联系。n问题的复杂性：问题的复杂性：存在促使问题恶化或缓和的，非直接性存在促使问题恶化或缓和的，非直接性的原因。它们能够使问题的解决办法变得困难或容易。的原因。n问题的动态性：问题的动态性：在解决某个问题的过程中，可能会发现在解决某个问题的过程中，可能会发现或产生新的问题。常常在解决原有问题的同时会产生新或产生新的问题。常常在解决原有问题的同时会产生新的障碍。必须调查并识别出这些联系、潜

8、在的问题和风的障碍。必须调查并识别出这些联系、潜在的问题和风险。险。客户解决问题的潜力客户解决问题的潜力n客客户户的的潜潜力力有有几几个个方方面面。发发现现出出他他（她她）是是否否拥拥有有解解决决问问题题所所需需的的物物力力、财财力力和和技技术术专专长长是是十十分分必必要要的的。否否则则，咨咨询工作必须开发这些潜力并为客户提供必要的帮助。询工作必须开发这些潜力并为客户提供必要的帮助。n过过去去的的努努力力：客客户户在在解解决决其其他他问问题题的的变变革革过过程程中中积积累累的的经经验验是是什什么么？就就变变革革而而论论，客客户户组组织织机机构构的的文文化化是是什什么么？客客户户能能够够行行动动

9、得得多多迅迅速速？与与待待解解决决问问题题有有关关的的客客户户资资源源中中最最可可能能的的发发展展前前景景是是什什么么？他他（她她）能能不不能能动动员员其其他他资资源源？为为解解决决这这一一问问题题进进行行过过哪哪些些尝尝试试？过过去去的的尝尝试试已已经经失失败败了了吗？为什么失败？吗？客户解决问题的潜力（续客户解决问题的潜力（续）n态度：态度：人们（不同层次的和不同类型的）如何理解问题？他们意识到这个问题并渴望进行变革吗？他们会被促动而他们意识到这个问题并渴望进行变革吗？他们会被促动而去做特别的努力吗？他们准备冒险吗？是否由于他们遇到去做特别的努力吗？是否由于他们遇到问题时间太久而使他们自己

10、适应了与问题共处？问题时间太久而使他们自己适应了与问题共处？n其他变化因素：其他变化因素：领导人变更；产权变更；更加重大领导人变更；更加重大的新出现的问题（上海电信案例）的新出现的问题（上海电信案例）问题的来源问题的来源n企业的战略转型与系统变革所带来的问题n伴随企业的不同成长阶段所带来的问题n企业的系统运行与局部运行的矛盾所带来的问题（管理能力的缺陷与管理短板）n企业内外部环境突变所带来的突发事件及危机咨询诊断的分析框架咨询诊断的分析框架n战略转型与系统变革分析模型n基于竞争力的分析模型GREPn组织有效性分析模型（麦肯锡7S模型、ETA模型）n各专业模块分析模型v企业战略企业战略v文化与人

11、力资源系统文化与人力资源系统v智力结构与组织智力结构与组织v产品与市场系统产品与市场系统v财务与资本系统财务与资本系统v企业家与职业经理人企业家与职业经理人战略转型与系统变革分析模型战略转型与系统变革分析模型 （六大模块）（六大模块）麦肯锡麦肯锡7 7s s模型模型结构结构战略战略共有共有价值观价值观技能技能职员职员系统系统风格风格Strategy（战略）战略）System（系统）系统）Style（风格）风格）Staff（员工）员工）Skill（技能）技能）Shared Value（共共享价值观）享价值观）麦肯锡麦肯锡7 7s s模型模型 二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦

12、恼，同时二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。国企业发展振兴的法宝。Thomas JThomas JPetersPeters和和 Robert HRobert HWatermanWaterman，这两这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的者，访问了美国历史悠久、最优秀的6262家大公司，又以

13、获利能力和成长的速家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了度为准则，挑出了4343家杰出的模范公司，其中包括家杰出的模范公司，其中包括IBMIBM、德州仪器、惠普、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七企业组织七要素（简称要素（简称77S S模型）模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了点，写出

14、了追求卓越追求卓越美国企业成功的秘诀美国企业成功的秘诀一书，使众多的美国企业一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。重新找回了失落的信心。运用运用麦肯锡麦肯锡7 7s s模型可以从模型可以从7 7个不同的角度来对企业进行系统分析与诊断个不同的角度来对企业进行系统分析与诊断。麦肯锡麦肯锡7 7s s模型模型n77S S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划

15、是远远不够的，因为企业还业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。可能会在战略执行过程中失误。n“硬件硬件”在模型中，在模型中，战略、结构和制度战略、结构和制度被认为是企业成功的硬件被认为是企业成功的硬件n“软件软件”风格、人员、技能和共同的价值观风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的被认为是企业成功经营的“软件软件”。n麦肯锡的麦肯锡的77S S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。绝不能忽略。7 7ss战略战略n战略：战略：战略是企业根据内外环境及