企业360绩效考核案例分析.doc

1、1、 目前你们公司的考核实施存在哪些问题？2、你会怎么来改善或优化？请具体分享解答一：一、考核实施推进的阻力： 这个阻力正如前段时间的打卡所说，很多员工会认为考核是为了扣罚工资，是企业变相降薪的一种方式，并不认同考核。改善优化：针对这种情况，我们需要不定期的召开考核沟通会议，选举各部门员工代表参加，听听各层员工的心声，以便于对考核能够改进完善。另一方面，我们要向员工明确定义坚定观念：考核并不是为了扣罚，是为了在考核当前工作绩效的基础上，促进员工未来的绩效提升。二、考核指标数据的准确性： 这里一般是觉得指标设定过高，难以完成；或者觉得权重太大，分值太高，所以员工的投诉及意见较多。这里和指标的设定

2、很有关系，指标的来源是历年的工作数据及同行业经验，结合市场分析、部门业绩做出的。当然遇到国家政策缩紧、淡旺季时问题会渐渐出来。改善优化：从指标的设定上，需宽严相济、有理有据。指标一定有较易完成的、较难完成的。如果遇到市场原因、淡旺季等不可抗力因素造成的指标得分较低，我们会采取季度归口考核的方式，延迟这一项绩效得分的处理。有压力就有动力，通过和员工的绩效面谈沟通，了解各个指标的优点和缺点，尽善尽美。三、考核进度的监督管理： 考核数据迟迟交不上来，或者流程中的人员消极怠工，造成考核进度的缓慢，到后面财务部门催、主管领导催，员工催，形成恶性循环。改善优化：这里涉及到流程经办人员的考核问题，每一流程考

3、核表的提交规定时间，并将考核表的提交时限、失误率设定于当事人的考核指标中，未按期提交的，将扣此项指标的考核得分。那么，每一个考核流程中的经办人员会自行监督催促其上道人员，并积极提交给上道人员，这样才成形成良好的循环，保质保量。四、考核结果的反馈沟通： 这里涉及到绩效结果数据核算的准确性、公平性。每一项数据的核算是否准确，直接关系到绩效结果及薪资的发放，所以核算考核结果是一个很敏感的事情。改善优化：我们核算考核结果会优先考虑财务数据，且每一项结果都由二人核算和复核，如果出现失误将直接影响核算人员的绩效指标，HR主管也承担连带责任。通过这种方式，大大提高了考核结果的失误率。此外，我们设立了意见箱，

4、允许匿名，员工以写信的方式尽抒其意，广纳言路。同时，要做好绩效面谈及层层沟通，HR部门就是一个需要不断沟通的部门，以有针对性的沟通反馈。解答二：A部分:自揭家丑篇 一、“家丑”一：绩效考核遇到的压力。人力资源管理部门推行绩效管理面临着来自各方的压力和阻力：1、企业中高层认为“做绩效考核前先要建立并完善科学严谨的企业管理制度，绩效考核可以后续跟进，盲目的做考核没有多大意义”；2、部门经理认为“绩效考核”是你们人力资源部门的事情，跟我们无关，我们做好本部门的事情就万事大吉了，人力资源部没事做的话可以下基层锻炼去。3、被考核者认为“推行绩效考核就是相扣我们的工资收入”。 二、“家丑”二：绩效考核执行

5、有偏差。推行KPI关键绩效指标考核确实是抓住了部分核心与重点，但是一些不容忽视的点老是抓不到，以至于总经理都怀疑我们绩效考核本身是否出现了问题，总经理质疑绩效考核是否已经完全抓住了重点与核心目标要求。 三、“家丑”三：激励功能不显著。真正的绩效考核应该和每个人员的职务晋升、工资待遇、奖金、培训再深造等息息相关的，这是绩效考核激励功能的一个重要体现，然而在我们企业，绩效考核还是没有抓到重点，没有能够有效的促进员工的积极性和工作热情。 四、“家丑”四：绩效考核执行过程“老好人”现象普遍存在。企业绩效考核能否获取中层管理人员对绩效考核制度的支持对于绩效制度的成功推动最关键的，在绩效考核推进中，新任干

6、部三把火烧完后，为了追求自身“位置”的稳定，一不愿得罪人，二不愿背黑锅（一旦认为是自己部门或车间出了问题，那么自己也会承担个“管理不善”负有领导管理责任，自然就不愿大张旗鼓的考核处理了，基本上是都想着大事化小，小事化了），大多数“执法者”都是老好人心理，大家得过且过。 五、“家丑”五：绩效考核指标设置的存在局限性。我们推行绩效考核有好多年了，近期也建立并推行了全面的全员绩效考核体系，平时也就吵吵闹闹比较多，没有什么大问题，但是近期我们发现了一个比较有趣的现象，不知道各位卡友所在的企业是否存在此类现象：好多员工工作都会挑三拣四了，耍起了小聪明，为什么呢？你绩效考核指标提到的我就做，没有提到的就不

7、做，以免多做多错。所以在绩效指标设置的时候是真心的要考虑全面点，避免让他们有空可钻。六、“家丑”六：基础管理不扎实，绩效数据收集难。作为生产制造业，原始数据及记录、基础管理台账很重要，一旦丢失或管理不善，给绩效考核带来的难度比较大，这个问题比较多，在这里就不铺开作细谈了。绩效数据收集不完整、不准确、不真实现象时常不可避免的发生。七、“家丑”七：对绩效考核结果信息处理欠妥当。部分管理人员容易对考核结果走两个极端：一是考核结果完全弃之不用，白白浪费考核功夫与努力；二是考核结果滥用，以绩效结果威慑员工，严加处罚，而不是帮助与引导员工改进绩效，端正态度、提高技能等。 B部分：寻找对策篇1、对绩效考核意

8、义进行宣贯，“良药苦口”之意要深入人心。2、绩效考核制度的完善，做到“对症下药”，绩效考核管理人员应从不断出现的问题中入手，完善自身的考核制度缺失部分。3、绩效考核机构的设置，发动各部门及各车间领导的力量，组建考核检查督促小组，确保绩效考核的真实、准确、公平公正与公开。4、加强对相关人员绩效考核知识的培训，尤其是对非人力资源部门的HR知识培训。5、进一步发挥好进行绩效面谈与有效的绩效沟通的作用。6、加大人才梯队建设也是促进企业绩效考核的办法之一。解答三：目前我们公司的考核实施主要存在以下问题：1、有些考核指标无法量化，加之考核者自身素质不高（家族成员较多），因此，许多时候都出现了印象考核。2、

9、很多评价都是上级主管估算打分，因此，往往造成数据不准，不能达到绩效考核的目的。绩效考核在许多岗位、部门(尤其是家族人员掌管的部门)明显的流于形式。3、许多人都认为绩效考核只是人力资源部的事情，是人力资源部的“馊主意”。因此，许多部门都是采用消极的态度，只有人力资源部在上蹿下跳。尤其是没有、也不能对企业的高层做考核。针对以上问题，我们计划下一步采取以下措施：1、尽可能地量化指标，对确实不能量化的指标，根据性质确定统一评价标准。同时，要加强绩效考核培训。帮助管理者（尤其是家族成员管理人员）和全体员工正确理解绩效考核的重要意义和实际功能，形成统一的思想认识，削除对考核认识上存在的各种偏差和抵触情绪，

10、让大家明确自身在考核当中所承担的责任和所需要从事的工作，使考核者和被考核者都能够正确行使自己的权利和义务。形成全员参与的局面，从而达到考核的目的。2、总结实施中的经验教训，针对存在的问题，进一步修正考核指标，让考核指标更加科学、合理，确保指标的关键、有效、可操作和相对平衡。同时，要严格绩效考核制度，建立健全约束机制（尤其是要有针对性地建立），杜绝考核者因主观或客观原因而产生的类似暗箱操作、人情亲疏等行为的发生。另外，因为考核管理者比考核一般员工要重要得多，因此，要加大对中高层管理者的考核力度。3、进一步加强管理层对绩效考核的认识（尤其是高层管理人员）。对企业负责人和中高层管理人员加大绩效考核理

11、念的培训力度，使他们真正理解考核的目的不单单是奖优罚劣，更重要的是为了构建和保证公司整体绩效体系的科*转。特别是让他们明白，绩效考核并不是人力资源部的事情，而是有利于提高各部门业绩、打造高效团队的良好工具，是基于公司、部门和员工个人三方面实现共赢目的的良好举措，以其充分发挥他们在绩效考核当中的主导作用。同时，成立以老板牵头的绩效考核领导小组，以加大推行力度，确保考核自上而下的顺利推进。总之，绩效考核是绩效管理中的一个重要环节和核心工作，虽然各种培训、书籍介绍的方法、经验有很多，但要建立一套适合自己企业、合理有效的绩效考核体系，是需要经过相当一段时间实践、探索的，不能一蹴而就。目前我们公司在绩效

12、考核中还存在较多问题，只有高度重视这些问题，并采取切实可行的方法加以解决，才能有效提升绩效考核的效果。同时，要加强企业文化建设，促使企业的管理者们转变思维、转变观念，以此来推动绩效考核体系的不断改进和完善，切实提升竞争力，从而促进企业战略目标的实现和可持续发展。HR体会很深的问题就如上表。1、轻易承诺。结果：达不到，伤害企业形象与个人信誉；勉强提供了，伤害了企业与他人。所以对于承诺一定要周全考虑；2、绩效差的下级，不要认准是个人问题。大家都知道：优秀的员工来源的动力良好的心态、踏实的工作一些好的言语。而表现差的员工除了来自个人原因外。其他的原因值得我们深思。用一斗地主中无意看到的经典说明：斗地

13、主中谈绩效：大王没有小王的辅助，就不能成为炸弹强强联手才是王道；没有一张大牌开路，再顺的小牌都出不去。说明领导的重要；无论你多会记牌、打牌，都抵不过人家手中的一把好牌。说明实力比能力更重要；如果一堆小牌还连串不起来，即使拿了双王也未必能赢说明再强的领导也要有一好的团队；为了斗地败地主，我们一会儿结盟，一会儿又将“反目成仇”。说明职场没有永远的敌人；必要的时候，即使拆散自己的牌也要送走搭档。说明在一个团队里关键时刻要懂得自我牺牲，才能赢得最终的胜利。我想说的总结：个人的问题90%来自与团队的问题。3、对于无理取闹的员工。要尽量不马上争辩，找原因，冷静分析。说实话，一贯冷静而在无理取闹、火气大的员

14、工，还是偶尔出现了发火争执。四、如何实施年终360度考核总结从“阳光心情”体会到：人员素质水平差异大，把握不好，变成泄私愤的工具。的确如此，所以只能用于参考。从“Christalcharming”体会到：360度反馈评价的主要目的，应该是服务于员工的发展，而不是对员工进行行政管理，如提升、工资确定或绩效考核等。从“牛顿Apple2013”体会到：年终360度考核让员工比较容易了解和掌握绩效考核的一些概念、目的和意义。不足之处就是容易受人为情感因素影响，出现“你给我好评，我给你好评，你好我好大家好！”五、总结四天的分享、学习全国的行业千千万，所有绩效考核的方法、工具、手段，企业要的目的要明确！不

15、能“张冠李戴”、不能目标变质！绩效前期指标确定，制度流程、比例提取等一切准备工作的总目的是达到“企业的健康发展”与“员工在企业工作、学习、福利等都能够稳步成长”为又赢的目的进行。绩效实施收集统计数据、过程的指导、团队的协作、部门的配合，也只是为了达到团队、个人在上个月的工作中的优缺点。我们哪几个环节不尽人意？哪几个环节优秀，可以继续保持？哪几个环节一定不能出现问题，应该引起重视！哪几个环节是不用考虑进行的？绩效高潮考试就要有分数分数，是一个人在一个领域的体现（好了，不能自傲，要保持；差了，不能失去自信，要总结改进；不合理了，我们就要沟通沟通再沟通，就一切都合理；委屈了要说出来，解决了才能更健康向上；不合理了，我们要通过时间来改变他，使之合理，而不是放弃、抛弃或逃避。绩效结果满意，皆大欢喜；不满意，换位思考。这就是绩效的最终目的！