组织发展评估模型PPT文档格式.ppt

1、高效能的组织来自于高效能的组织来自于总裁领导 远景 绩效简单 技能 人7-S 框架框架战略战略价值观核心技能核心技能远景组织结构员工管理系统领导风格赢的模式关键工作设计的杠杆变革板变革板变革三角形变革三角形议程议程/纲要纲要设定方向形成结构自下而上的进行动力因素动力因素绩效管理沟通远景与领导组织的基础设施解决问题的流程人力发展“高效能高效能（绩优）公司（绩优）公司（HPO）”的成功因素的成功因素 需要怎样的变革？客户应如何进行变革客户应如何进行变革？由最高领导层驱动由最高领导层驱动 通过不懈地追求前瞻性的战略通过不懈地追求前瞻性的战略/远景来建立远景来建立竞争激烈、以绩效驱动的环境竞争激烈、以

2、绩效驱动的环境作为内驱力作为内驱力通过简化结构与核心流程来调通过简化结构与核心流程来调整整 以世界级技能为基础以世界级技能为基础 通过完善的人力系统来激活组通过完善的人力系统来激活组织织组织绩效中存在什么差距？“绩优公司（绩优公司（HPO）”的成功因素的成功因素 由最高领导层驱动由最高领导层驱动通过不懈地追求前瞻性的战通过不懈地追求前瞻性的战略略/远景来建立远景来建立竞争激烈、以绩效驱动的竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力环境作为内驱力所有关键领导者都有的极高的绩效期望高要求、“非理性”的CEO有效的高层工作团队能够透彻了解业务的微观层面执着地坚持简单的、清晰的成功尺度 不仅仅是财务的由于“

3、害怕失败”而不断追求更高的效率野心勃勃的，如果不是雄心壮志的话，很“极端”时刻不忘成为行业领袖坚定不移地追求赢利与增长核心业务矢志不渝的守卫者了解行业（群）是如何运作的、顾客想要什么、竞争对手会做什么 以及所有这些可能如何变化紧张的，有时简直是受罪的工作节奏；时刻保持警觉真正负起责任尤其是高层积极从错误或低效中学习好的工作场所，但不是舒适的处所绩效稍有滑落就会改变你的职业生涯成员们感到身为成功企业的一分子本身就是一种奖励“绩优公司（绩优公司（HPO）”的成功因素的成功因素（续）通过简化结构与核心流程通过简化结构与核心流程来调整来调整 以世界级技能为基础以世界级技能为基础 通过完善的人力系统来激

4、通过完善的人力系统来激活组织活组织权威、责任、及绩效的挑战的直接统一沟通渠道简单而有效整个公司个单位的内部结构与关键管理流程相似关键人员工作检查尽量减少安排关键管理流程日程及经常性的沟通许多事都做得很好，但至少有一种世界水平的功能性技能支持其战略重视在运作中建设公司技能in the way they run the place公司关键管理流程被看作是真正的竞争优势CEO是首席人事官清晰地关注绩效与激励 成功的建立财富的长期计划被认为很关键管理流程确保领导者时刻注意下面2-3层中作出关键贡献的人员CEO领导一年一度的员工评审 最好的人/团队在最关键/急需的工作中“人员素质”是最重要的“绩优公司（

5、绩优公司（HPO）”的绩效与授权的绩效与授权 关注绩效的、自上而下驱动的组织绩效驱动的、授权的并自负其责的组织等级制的、命令与控制导向的的、“entitled”的组织以行动为驱动力的、承诺与授权的组织HPOs绩绩效效高平均低命令与控制承诺与授权管理途径管理途径变革路径变革路径 EmersonPepsicoSonocoSun TrustVF3MgeHallmarkJohnson&Johnson许多高绩效公司正 在走这条路大多数公司BPFP&LWallace绩绩效效高平均低命令与控制承诺与授权管理路径管理路径沿着高绩效公司的道路未能成功贯彻绩效伦理的公司所经历的道路 二十世纪七、八十年代，美国人饱

6、受了经济不景气、失业二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。Thomas JThomas JPetersPeters和和 Robert HRobert HWatermanWaterman，这两位斯坦福大学的管，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的访问了美国历史悠久、最优

7、秀的6262家大公司，又以获利能力和家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了成长的速度为准则，挑出了4343家杰出的模范公司，其中包括家杰出的模范公司，其中包括IBMIBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称称7S7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一

8、些共同特点，写出了点，写出了追求卓越追求卓越美国企业成功的秘诀美国企业成功的秘诀一书，使众一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。多的美国企业重新找回了失落的信心。麦肯锡7s模型7S7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其

9、中的一个要素。能会在战略执行过程中失误。“硬件硬件”在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的硬件在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的硬件“软件软件”风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件软件”。麦肯锡的麦肯锡的7S7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝正式的组

10、织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。不能忽略。卓越绩效组织的卓越绩效组织的8 8个特征个特征崇尚行动（A bias for action）:即使信息不完整，而不是沉迷于广泛的讨论和分析贴近顾客（Close to the customer）:倾听顾客的声音，向顾客学习，向顾客提供堪称典范（exemplary）的服务自主创新（Autonomy and entrepreneurship）:在整个组织内培养领导者和创新者，鼓励承担合理的风险和容忍因此而导致的失败以人助产（Productivity through people）:尊重和认可员工，认同员工是质量和生产力的源泉务

11、实、价值驱动（Hands-on,value driven）:高级管理人员和组织的精华层面保持充分的联系，明确地传播组织的核心价值观不离本行（Stick to the knitting）:“专注于自身”以保持商业优势，避免在自己力所不能及的领域与人竞争；精兵简政（Simple form,lean staff）:具备管理层级简洁，系统高效简单的特征宽严并济（Simultaneous loose tight properties）:对目标同时保持松紧有度的特性但却不窒息创新的控制系统。结构人员系统风格核心技能共同价值观战略组织支持组织支持赢的模式赢的模式7-S 7-S 框架框架愿景愿景结构人员系统风

12、格核心技能共同价值观战略组织支持组织支持赢的模式赢的模式7-S 7-S 框架框架愿景愿景 赢的模式设定了组织成功的目标和标 准及所须的核心技能 组织支持提供指导、激励、跟踪，确 保做出正确高效的决策结构人员系统风格核心技能共同价值观战略组织支持组织支持赢的模式赢的模式7-S 7-S 框架框架愿景愿景 谁是公司的目标顾客？公司提供哪些产品和服务？公司如何有效地服务其顾客？公司如何建立自己的竞争优势？公司的战略优先行动是什么？哪些行动需要跨职能合作？战略：战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中

13、体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。结构人员系统风格核心技能共享价值观战略组织支持组织支持赢的模式赢的模式7-S 7-S 框架框架愿景愿景 组织成员如何描述他们的工作和思考方 式？如：-决策是如何制定的？-是如何对待重要的利益相关者的？-工作是如何完成的？-高级管理人员全神贯注于什么？共享价值观：公司及其成员共同信奉的，与公司的使命、愿景相一致，推动和促进公司战略实现的一套核心价值观及行为规范。组织成员如何描述他们独特的价值 取向？哪些事情得到管理层最多或最 少的关注？-市场，产品线 -短期问题还是长期问题结构人员系统风格核心技能共同价值观战略组织支持组织支持赢的模

14、式赢的模式7-S 7-S 框架框架愿景愿景核心技能：要在未来竞争中获胜，作为一个有机整体的组织必须拥有的，构成、强化组织竞争优势的能力 在那些对公司成功很重要的业务活动中，公司特别擅长的是什么？在那些对公司成功很重要的业务活动 中，公司做得不好的是什么？.重要的业务活动正在如何变化？哪些重要的管理活动是公司必须在未来 做得比现在好很多的？-非业务系统功能，如人员发展、行业 关系等 -特殊的管理挑战，如多产品线管理、资源部署等结构人员系统风格核心技能共同价值观战略组织支持组织支持赢的模式赢的模式7-S 7-S 框架框架愿景愿景愿景：组织高于一切的目标。它清晰地、非常有说服力地阐明组织立志成为什么

15、、到达何处。它是具有挑战性的，全力以赴可以实现的。它是基于事实的、对于未来的预测。结构人员系统风格核心技能共同价值观战略组织支持组织支持赢的模式赢的模式7-S 7-S 框架框架愿景愿景系统：在组织中完成各项工作所遵循的流程、程序 最高管理层用以运作公司的最重要流程是什么？-年度战略回顾 -月度运营回顾 -走动管理 组织中最终的系统有哪些？它们运转的效率和效果如何？公司密切衡量、跟踪、控制的变量有哪些？产生的信息相关度、准确度、可靠度有多少？结构人员系统风格核心技能共同价值观战略组织支持组织支持赢的模式赢的模式7-S 7-S 框架框架愿景愿景风格：管理人员在时间、注意力、象征性行动的使用方面的共性方式 最高管理层如何决策？-磋商还是独断？-依据数据还是经验？管理层如何激励员工？-命令 -薪酬和福利 -内部竞争 -加强参与 最高管理层如何看待其首要职责？-跟踪，回顾-直接做出困难决策-保持对内部运营的熟练掌握-设定方向，改变轨道结构人员系统风格核心技能共同价值观战略组织支持组织支持赢的模式赢的模式7-S 7-S 框架框