红孩子商城案例分析PPT推荐.pptx

1、其实我们要做的，就是提供改变中国老百姓购买方式的一站式购物服务。”徐沛欣说。当他们探讨完各种细节，已是次日的凌晨五点。在对宏观市场和微观市场作了更充分的调研及前期准备后，徐沛欣、杨涛、李阳和郭涛四人拿出自己的家底，共投入120万元，2004年3月，红孩子母婴网站亮相，6月，北京红孩子信息技术有限公司正式成立。四个父亲的创意 红孩子于2004年3月成立，致力于通过目录和互联网为用户提供方便快捷的购物方式和价廉物美的产品。成立以后发展速度迅猛，现在已经是中国最大的母婴、化妆、食品、生活品类B2C网站。专注为时尚、前瞻、自主、注重生活品质的消费者会员人群服务。经过6年的发展，除了购物网站，红孩子公司

2、还利用DM目录、呼叫服务中心、特别联盟等多种渠道，通过12家分公司覆盖全国16个省市区域，为消费者会员提供随时随地、方便、安全的购物服务。红孩子商城坚持以消费者需求为导向，以电子商务为平台，以数据库营销为特色，红孩子已经拥有300万消费者会员。2013年年4月月1日起，红孩子将日起，红孩子将作为苏宁易购母婴频道存在，在苏宁易购点击母婴作为苏宁易购母婴频道存在，在苏宁易购点击母婴频道后，直接跳转至红孩子网站；而红孩子网站还频道后，直接跳转至红孩子网站；而红孩子网站还将独立存在将独立存在。*红孩子红孩子商城简介商城简介：红孩子商城logo辉煌篇辉煌篇（成功原因有五成功原因有五）一一.1+3 模式模

3、式 2004年3月，红孩子公司在北京正式成立。起初，红孩子注册资本为200万元人民币：徐沛欣和郭涛各自出资40万元人民币;李阳、杨涛各自出资60万元人民币。最初,徐沛欣等4人在红孩子公司中持有的股份以各自的出资额为限。4位出资人当中,只有郭涛没有参与红孩子公郭涛没有参与红孩子公司具体的管理司具体的管理工作工作;出资最少的徐沛欣任徐沛欣任CEO;出资最多的李阳、杨涛均担任执行总经理李阳、杨涛均担任执行总经理。拥有投资银行贝尔斯登（Bear Stearns C0mpanies Inc）背景的金鹏则出任红孩子财务顾问一职金鹏则出任红孩子财务顾问一职。徐沛欣相信这是一种比较“稳定合理的组织架构”。20

4、06年马健阳加入红孩子年马健阳加入红孩子，至此，红孩子1（CEO）+3（执行总经理）的管理架构正式成型。徐沛欣任CEO杨涛任执行总经理李阳人执行总经理2006年马健阳加入并任执行总经理 快速反应的前提是找准市场:红孩子通常都会给潜在的客户贴上十几个标签,并且只会给那些符合标签要求的客户发放产品目录。其实,目录销售在中国并非新生事物。从最初不被人们接受,到如今规模逐渐壮大,每个成功的目录销售公司背后都有很多故事。从十多年前的麦考林、小康之家到眼下的红孩子,目录销售在中国正在渐入佳境。随着时间的推移，网络销售在红孩子渠道中的比重仍然延续着上升的趋势。支撑红孩子目录销售的则是其在全国发行的98万份母

5、婴产品目录、近30万份化妆品目录以及超过20万份的家居和健康目录。红孩子一本产品目录的成本大约在7元人民币左右。不过由于发行量较大，产品供应商的广告不仅覆盖了红孩子的目录成本，而且还给红孩子带来了不菲的利润。在目录和互联网之外，红孩子超过红孩子超过260个座席的呼叫中心不仅能够提供呼入服个座席的呼叫中心不仅能够提供呼入服务，而且能够提供主动呼出销售服务。务，而且能够提供主动呼出销售服务。二二.目录目录+互联网互联网+呼叫中心呼叫中心辉煌篇辉煌篇家庭用品尤其是母婴市场的特殊性是红孩子得以迅速成长的另一个重要原因。新生婴儿的分散性和阶段性（03岁）使得传统的实体零售店面临的母婴用品市场需求往往具有

6、很强的波动性特征。而目录和互联网则天然地具有将母婴用品市场分散的不稳定需求转化成集中稳定需求的“本能”。红孩子通过花花绿绿的产品目录和互联网已经吸引了超过60万的活跃会员。在大量活跃会员的基础上，红孩子将产品线从起家时的母婴用品顺势延伸到了预定的化妆品、家居、健康和礼品等领域，开始真正转型为家庭用品目录销售商。三三.母亲母亲+孩子孩子 红孩子和传统的超市做的事情本质上没有什么差异，惟一的差别在于做事情的方式。红孩子从事的目录和网络销售对于信息技术的依赖程度更深，要求供应商、物流、财务结算、订单、客户服务等系统之间更为紧密地衔接与配合，只有这样电子商务的优势才能真正发挥出来。四四.重整重整产业链

7、产业链辉煌篇 包括母婴用品在内的家庭用品市场具有很强的地域性特征。在北京市场的实验行动日趋完善之际，红孩子迅速走向了异地扩张之路。但是对于期初资金只有200万元人民币的红孩子来说，扩张行动首先需要获得资本的支持扩张行动首先需要获得资本的支持。2005年年12月，北极光和赛伯乐共同领投、月，北极光和赛伯乐共同领投、NEA参与的红孩子第一轮参与的红孩子第一轮250万美元融资万美元融资到位之后，红孩子在徐沛欣大学读书期间所在的那个城市，也是离北京最近的那个特大型城市天津开设了第一家区域性质的分公司。在进行地域扩张的同时，红孩子的产品线也从母婴产品开始向化妆品、健康、家居、自选礼品等产品线扩展，并且红

8、孩子开始推出自有品牌Redbaby系列婴幼用品。急剧的扩张行动使得红孩子账上的资金再度吃紧。好在此时投资人已经可以清楚地看到红孩子未来的美景，2006年年10月，红孩子仅仅出让月，红孩子仅仅出让10%的股份就获得了的股份就获得了NEA和北极光领导的第二轮和北极光领导的第二轮300万美元投资。万美元投资。在资本的支持下，红孩子以“自北向南，自东向西”的方式先后在沈阳、上海、南京、武汉、苏州、无锡、大连、杭州、成都等11个城市建立了分公司，而且分公司开设到哪里，红孩子的“北京模式”就复制到哪里。五五.复制复制北京模式北京模式辉煌篇 红孩子依据奇异的业务模式，良好的发展势头和优秀的核心团队，经过几年

9、行销中心、采购中心以及营运中心为体系；零售、传媒、物流、金融为四驾的发展，红孩子已经确立了以客户为中心；以目录及网站为渠道；以马车的整体运营模式。现在，红孩子凭借高品德的精选产品，专业的客户服务，赢得了全国超过百万家庭会员的信任和支持。小结：一.放弃母婴大本营：错失成为最大的母婴网站彼时红孩子的势头丝毫不输给今天的京东商城。到了2009年，市场竞争环境有所改变，淘宝如日中天，京东年销售额连续三倍增长，网购对目录销售的冲击人所共识，同样以目录销售起家的服装公司麦考林在2009年底便开始重点推麦网，营销费用据有些媒体报道有近亿元。“没有广告资源支持，甚至连系统才刚刚打通，红孩子线上业务一年做到1个

10、亿，当当全公司在做也只有4个亿的销售额，可见母婴网上销售的趋势多么明显。但但是是公公司司董董事事会会认认为为母母婴婴品品类类已已经经做做到到一一定定程程度度，需需要要放放开开手手做做百百货货。”上上述述高高管管告告诉诉亿亿邦邦动动力力网网，红红孩孩子子决决定定百百货货化化之之后后，把把大大部部分分的的精精力力和和人人力力全全部部用用在在百百货货上上，基基本本停停止止了了对对母母婴婴品品类类的的投投入，于是从入，于是从2009年之后红孩子的核心用户逐渐流失。年之后红孩子的核心用户逐渐流失。这位创始人认为，红孩子在母婴这一核心品类还没做到足够强的时候就开始做百货注定凶多吉少。“大大家家说说，孩孩子

11、子到到了了三三岁岁，妈妈妈妈客客户户就就会会流流失失。实实际际上上红红孩孩子子很很早早就就在在讨讨论论如如何何留留住住妈妈妈妈用用户户，所所有有的的产产品品线线都都围围绕绕妈妈妈妈来来延延伸伸，但但是是后后面面路路线线越越走走越越偏偏，2007年年品品类类开开始始扩扩展展到到男男性性用用户户为为主主的的3C数数码码，什什么么好好卖卖卖卖什什么么，自自己己的的核核心心品品类类还还没没做做好好，后后面面就就乱乱了阵脚。了阵脚。”没落篇（原因有六点）没落篇二.百货化过急：缤购网花费巨大颗粒无收 外界总认为红孩子百货化路线太晚，在内部人员看来，实际上是走得太急。20092010年，红孩子高层讨论最多的

12、问题是定位问题，此时红孩子成立已经五年时间了。“高层开会，有人认为红孩子三个字，承载的东西无法太多，只能卖小孩子的高层开会，有人认为红孩子三个字，承载的东西无法太多，只能卖小孩子的东西。所以做百货的时候，很脑残地再做一个网站缤购网。东西。”红孩子母婴品类的相关负责人对亿邦动力网透露。今天回头去看，红孩子这一决策显得十分可笑。“当当和京东百货化另外建了一个新网站吗?单独建一个百货平台，客户从哪里来?缤购做了2年，广告费就花了1个多亿，但是几乎没有什么流量。20102011年，红孩子把大部分资金投资在缤购网上，反而把年，红孩子把大部分资金投资在缤购网上，反而把母婴抛弃了母婴抛弃了。”上述红孩子母婴

13、品类的相关负责人表示。直到2012年年初，红孩子COO陈爽才做了调整，把重点围绕母婴和女性产品。“如果不是年初做的调整，把母婴这一核心品类做好，估计苏宁也不会买了。”据接近红孩子高层的人士透露，这是红孩子后来实际操盘人陈爽也非常庆幸的。实际情况也如上述分析一样，苏宁在收购红孩子的新闻发布会上，几乎没有提及缤购网，可见在收购者眼中，百货的价值远不如一个做深做细的垂直品类。没落篇三.高管内斗：职业高管引进过早无人掌舵一盘散沙 红孩子在2009年自有品牌就卖得很好。“红孩子比当当还要早做自有品牌，而且卖得非常不错，毛利也很好。”后面没继续将自有品牌做下去，台面上的理由是返修和客户投诉比较多，但红孩子

14、内部人士认为桌子底下的理由更真实。“自有品牌的投诉比大品牌多也很正常，但是红孩子母婴那时归李阳的老婆王爽在做，谁都无法插手，最后导致内部斗争，本来一个很好的事情最后也没做好。”20092011年，别人在发展，红孩子内部却在进行不停地斗争，错过了这个最好的发展时间段。更可怕的是，斗争逐渐从少数人延伸至整个管理层。“2008年，红孩子开始大力引进职业经理人，这些人一进来就拿高薪，但早期的创业高管却拿很低的薪水，比如很多分公司老总一开始月薪只有3000，业绩没完成时一分钱都拿不到。后面引进了所谓职业高管，做你的下属，工资是你的几倍，承担的责任却是你的一半，自然许多老员工心态不平衡。”红孩子内部人士分析，红孩子过早地引进职业经理人，而且没处理好职业经理人与创业团队之间的关系，是导致内斗升级的核心原因。没落篇四.创投人之间的流血斗争 从2004年成立至今，红孩子总共进行了6轮公开以及非公开的融资。这6次融资中，主要由北极光、NEA、凯旋创投等投资机构完成，融资总金额达到1.2亿美金。在此过程中，创业者却接连离开。2007年，郭涛因另外的创业机会离开。2008年，李阳被VC驱逐出红孩子。2011年1月，红孩子执行总经理杨涛以“长期休假”的方式离职。而剩下的唯一一位创始人、CEO徐沛欣则被红孩子内部人士认为已经淡出了红孩子的管理。在动荡中，红孩子的业