1、当问到一线经理应该管什么、怎么管时,有人想了好长时间说“月初开例会布置工作,然后下市场,拿一堆票回来报销。”分析分析l过度培训会使员工好高骛远,不愿做本职工作,一心想着升迁。有时培训做的越好,离职率越高。因为有些做过职业规划培训的人自认为能够胜任更高的工作,但在本企业却因做不好本职工作而难以升迁,就想通过跳槽获得升迁的机会,这样的培训就是学习过度。二、内训,不是第二次上学读书二、内训,不是第二次上学读书l典型现象:内训变成仪式化学习。分析分析l十多年读书的结果导致有些人已经患上了读书恐惧症。业务员对内训的反感,在于有些内训简直就是第二次上学读书,内心的抵制可想而知。l有的企业把内训简化为“仪式
2、化学习”。就是把人员都集中起来,像学校一样进行满堂灌式的内训l企业员工应该学会一种新的学习方式职场学习。首先是员工自我培训,最后才是人力资源部门组织的仪式化学习,千万别把顺序颠倒了。l典型现象:为了培训而培训因为别的企业在做培训,所以我们也要做培训。分析分析l培训要有目的,有目的才有针对性。l因为培训而培训在请培训师时就会出现“只看名气,不看特长,只看价格,不看是否适用”等现象。三、欲培训员工,必先培训老总三、欲培训员工,必先培训老总l典型现象:培训是基层员工的事,与经理们无关。分析分析l在一个稳定的组织中,领导与员工素质之间不能存在巨大差距。如果领导素质很高而员工素质很低,那么素质低的员工就
3、要被领导给辞退,要么被领导同化而得以提高;如果领导素质低而员工素质高,要么员工取代领导要么员工跳槽。因此,领导在认为员工素质低时,同时也是在承认自己素质低。所以应该从领导培训开始,因为领导素质提高后能够去培训员工,而员工提高后不可能去培训领导。培训是人事部门的事,与经理们无关。分析分析l如果只有一名员工素质不高,那可能是员工的责任;如果所有员工的素质都不高,那一定是管理者的责任。所以,如果领导说自己的员工素质太低,就等于在宣告自己“无能”。l管理者一定要明白,部下整体能力的提升一定是上司培训的结果。很多管理者认为,培训是人力资源部门的工作。其实培训是管理者的事,人力资源部门只是承担仪式化培训之
4、类的工作。l每个管理者都是教练,有责任教会员工工作。员工工作没做好,批评了可能还是做不好,因为他不会,管理者要么淘汰它要么教会他。培训后不仅业绩没有提升,员工离职率反而升高。l案例:一些领导发给员工学习的资料,员工拿来对照领导,越对照越觉得自己的上司不像书中说的那样合格,当然不配合,消极对抗,结果企业越学越失败。分析分析l培训是把双刃剑。经过培训的员工,可能在本企业干得很好,也可能因为个人能力的提升而在人才市场求职能力更强,导致员工离职率更高。l培训后,员工离职的原因有以下三方面:1、员工经过培训,不仅自身素质和能力提高,对公司的要求也会相应提高2、管理者(特别是最高管理者)没有参加员工的培训
5、。甚至有些管理者认为培训是营销人员的事,结果导致管理者与员工没有共同进步。3、管理层与员工思路和方法上产生差异。每次培训都可能提出一些新思路、新方法,如果员工接受了这些新的思路和方法并准备应用,而管理者却对这些不了解甚至不支持,则可能造成营销人员与管理者在思路和方法上的冲突。l解决这三种困境,下列方法行之有效:1、先培训管理者,然后让管理者培训营销人员,或者让管理者与营销人员同时接受培训。2、建立自上而下的培训体制。3、及时将培训所获得的新思想、新方法勇于实践。这样可以减少员工因培训而产生的对管理层的不满。四、内训,既要四、内训,既要“发散发散”,更要,更要“定向定向”l典型现象:培训时请的专
6、家越多,员工越无所适从。案例案例l一家企业请了很多专家给业务员做培训,每个专家讲一套,有的还相互矛盾,但似乎都有道理。业务员迷惑了:到底谁讲的对?我们到底该听谁的?分析分析l企业培训时总想多请专家,把每个专家的高招都学到手,但结果往往适得其反。因为每个专家都有一套能够自圆其说的理论,每个专家的理论都有其特定的适应环境。而且专家都有不同程度的“排他”倾向,都在努力证明自己的理论和方法最好。l合适的做法应该是:管理层培训,一定要请不同流派的专家进行“发散式”培训,对专家的理论一定要在“质疑中学习”,在融会中贯通,从而形成企业的营销体系。l业务员培训一定要聘请适合自己营销体系的专家进行“聚焦式”培训
7、。因此,我们反对请专家轮番培训,主张聘请少数专家多做“套餐式”培训,把适合企业营销体系的理论,方法,技巧讲足讲透五、让培训改变行为五、让培训改变行为l典型现象:经过培训的业务员什么都懂,但只是增加了茶余饭后的谈资,并没有付诸行动。l培训的终极目标不是要增加受训者的知识,而是要改变受训者的行为,并通过行为的改变指导绩效的提升。这样的培训才能产生生产力。l培训的起点可能是培训的开始,终点却不是课程的结束。走出培训的课堂,行为的改变才刚刚启动。应该在培训后做好以下三件事:1、让受训着复述培训内容,或让受训者培训其他人;2、要求受训者制定受训内容落实到营销工作中的方案。3、管理者要将受训内容融入企业内
8、l另一类培训的知识变为行为的方法就是在实践中培训,如:1、在巡视市场时培训一线人员。边布置工作边培训,在培训中解决市场问题,发现问题就现场培训,现场解决,效果出奇的好。2、嵌入式培训(保姆式培训)。有经验的厂家业务员在与经销商业务员做市场过程中,有意识的、手把手的进行培训,让经销商的业务员在不知不觉中得到提高。包括下列两种培训手段:(1)、由厂家的业务员对经销商的业务员进行培训;(2)、由厂家制作标准化得销售手册,要求经销商业务员按标准操作程序做业务。学会用案例培训一线人员。六、让培训无处不在六、让培训无处不在l典型现象:大规模的培训做的不少,但营销人员素质和业绩并没有明显提高。分析分析l不少企业花巨大代价请国内最优秀的培训师进行几次封闭式培训。让高层失望的是,经过培训的业务员业绩并没有明显提高。l正确的作坊应该是:通过无处不在的培训,逐步提高营销人员的素质。安排工作是培训,检查工作是培训,汇报工作是培训,总结工作是培训,开会是培训,传达会议也是培训。l一个人对知识的领悟过程可以分为三个阶段:第一阶段:听懂;第二阶段:理解明白,悟出道理,举一反三;第三阶段:用自己的语言讲出来。l市场调研的最终目的是针对性的安排布置工作,要使布置的工作有效完成,必须对营销人员进行有效培训,让他们知道为什么要这样安排工作以及如何完成所安排的工作。
copyright@ 2008-2022 冰豆网网站版权所有
经营许可证编号:鄂ICP备2022015515号-1