第4章运营能力规划PPT文档格式.ppt

1、如一个部门一天能最多能生产多少个零部件；一个工厂一年能生产多少个产品；一个医院的住院部一天最多能容纳多少病人运营能力规划目标：使组织长期的能力供给与预期水平相匹配。能力规划的基本问题包括：（1）需要何种能力？（2）需要多大能力？（3）何时需要这种能力？能力决策的重要性能力决策的重要性能力决策影响组织满足产品或服务的未来需求能力；如医药厂家生产疫苗的能力可能会导致短缺；图书馆的容纳人数可能会影响学生的需求。能力决策影响运营成本和资源的长期性投入,也是生产成本的主要决定因素。能力决策影响竞争力能力影响到管理的难易能力分为：设计能力设计能力：所设计的一项作业、一个过程或一个设施的最大产出。有效能力有

2、效能力：设计能力扣除因个人时间、机器维修及质量因素等情况下造成的能力减少部分。能力的测定能力的测定效率效率=实际产出实际产出/有效能力有效能力利用率利用率=实际产出实际产出/设计能力设计能力 如：设计能力=50辆/天 有效能力=40辆/天 实际产出=36辆/天 效率=36/40=90%利用率=36/50=72%有效能力的影响因素：有效能力的影响因素：设施因素。包括选址因素，如运输、劳动供应、与市场的距离；工作区的布局、供热、光线、通信等环境因素。产品和服务因素。如生产相似的产品或服务相似，系统的能力要比生产不同产品和服务能力大。如餐厅有效能力的影响因素：过程因素：过程的加工能力、产出的质量。如

3、产品质量不能达到标准，产品检验和返工就会影响产出速度。人力因素。构成一项工作的任务所涉及各种活动以及完成任务所需要的培训、技能和经验，这些对潜在和实际都有影响。雇员的激励、缺勤和跳槽也于能力相关。政策因素，如加班制度、薪水制度等供应链因素、外部运作因素能力的战略制定能力的战略制定组织基于长期需求模式、技术变化以及竞争对手行为的假设和预测来制定能力战略，其因素主要包括：（1）需求的增长率和变动率。（2）不同规模设施建造以及运营成本（3）技术创新的速度和方向（4）竞争对手可能的行为（5）资本和其他要素投入的可得性制定能力方案制定能力方案能力规划考虑的特殊因素。（1）将柔性设计融入系统，如餐馆的水电

4、、学校的土地等。（2）产品的生命周期。（3）全面系统的考虑能力变化、和系统各部件的相关性，避免瓶颈作业。（4）准备出来“块状”能力（5）明确最优运行规模经济预测能力需求预测能力需求能力规划决策涉及长期和短期因素。长期因素与能力整体水平有关，如设施规模。短期因素与由于需求季节性、需求不规则性波动产生的能力需求变动有关。长期能力需求预测需要预测一段时间需求，然后将这些预测转变为能力需求，甚至其他的更复杂的需求类型，如周期性和趋势性共同决定的需求类型 普通需求类型参见图普通需求类型参见图4-1（P.60）趋势性趋势性：数据随着时间的变化表现出一种趋向。它按某种规则稳步地上升或下降，或停留在某一水平。

5、季节性季节性：在一年里按通常的频率围绕趋势作上下有规则的波动。周期性周期性：在较长的时间里（一年以上）围绕趋势作有规则的上下波动。这种波动常被称作经济周期。随机性随机性：由很多不可控因素引起的、没有规则的波动。自制还是外购自制还是外购（1）可用能力。如果组织拥有现有的设备、技术和时间，则自制。（2）专业技能、技术。如专利技术（3）质量因素。如空调（4）需求特性。需求较高且稳定则自制，否则外包。（5）成本、风险。评估不同能力方案评估不同能力方案成本成本产量分析（案例：产量分析（案例：P66页）页）财务分析三种方法：回收期法、现值财务分析三种方法：回收期法、现值法、内部报酬率法。法、内部报酬率法。回收期法回收期法：是指投资引起的现金流入累计到与投资相等所需要的时间。它代表收回投资所需要的年限。回收年限越短，方案越有利。现值（现值（PV）法）法：通过估算自然资源未来预期收益，并按一定的贴现率折算成现值,借以确定被评估自然资源价值的一种资产评估方法，也是内在价值的计算方法。内部报酬率（内部报酬率（IRR）法）法：内部报酬率又称内含报酬率（internal rate of return,IRR）是使投资项目的净现值等于零的贴现率。它实际上反映了投资项目的真实报酬，目前越来越多的企业使用该项指标对投资项目进行评价。