第3章-组织结构与职位分析PPT文档格式.pptx

1、一位主管能够有效指挥多少下属，一般与管理层级反向变化部门化：部门化：将不同工作单元进行组合职位设计职位设计工作专门化：工作专门化：将工作细分，员工工作专业化指挥链：指挥链：向谁汇报？对谁负责？集权与分权：组织的决策权集中在何处正规化：正规化：工作标准化、规章制度和程序约束的程度（三）组织设计的发展趋势（三）组织设计的发展趋势正式的等级正式的等级清晰的规则清晰的规则任务程序化任务程序化劳动专门化劳动专门化传统理论传统理论科层制科层制非传统非传统组织理论组织理论员工员工满意度满意度员工员工参与参与扁平、分权扁平、分权权变组织设计理论权变组织设计理论强调组织结构与环境之间的契合度两种组织结构类型的结

2、合有机型有机型机械机械型型（一）直线职能型结构（一）直线职能型结构股东大会股东大会董事会董事会监事会监事会风险管理风险管理委员会委员会提名薪酬提名薪酬审计委员审计委员会会战略与投战略与投资资总经理室总经理室预算委预算委员会员会投资管理投资管理委员会委员会业务管理业务管理委员会委员会招投标管招投标管理委员会理委员会信息管理信息管理委员会委员会反洗钱工反洗钱工作委员会作委员会战战略略发发展展部部精精算算部部培培训训部部法法人人业业务务部部财财务务管管理理部部人人力力资资源源部部办办公公室室法法律律部部审审计计部部信信息息技技术术部部客客户户服服务务部部职能部门作为高层管理者的参谋，只管事、不管人职

3、能部门作为高层管理者的参谋，只管事、不管人二、组织的类型及其特点二、组织的类型及其特点（二）事业部制结构（二）事业部制结构以产品或服务等为依据，将组织分解为相互独立的事业部以产品或服务等为依据，将组织分解为相互独立的事业部总经理总经理企划部企划部人力资源部人力资源部财务部财务部物流部物流部计算机事业部计算机事业部空调事业部空调事业部生产生产销售销售研发研发生产生产销售销售研发研发（三）矩阵制结构（三）矩阵制结构员工同时接受职能经理和产品经理的双重指导员工同时接受职能经理和产品经理的双重指导总经理总经理产品经理产品经理财务部财务部产品经理产品经理 A产品经理产品经理 B产品经理产品经理 C销售部

4、销售部人力资源部人力资源部生产部生产部（四）横向型结构（四）横向型结构以工作流程为核心以工作流程为核心高层管理团高层管理团队队流程主管流程主管流程主管流程主管团队团队1团队团队2团队团队3团队团队1团队团队2团队团队3客户客户客户客户研究研究产品策划产品策划市场分析市场分析分析分析产品检测产品检测采购采购物流物流分销分销新产品开发流程新产品开发流程采购和后勤流程采购和后勤流程（五）网络结构（五）网络结构将部分职能外包，只保留自己的核心职能将部分职能外包，只保留自己的核心职能人力资源管理软件人力资源管理软件公司公司人力资源管理人力资源管理咨询公司咨询公司大学人力资源管理大学人力资源管理研究机构研

5、究机构专业化的培训公司专业化的培训公司财务管理咨询公司财务管理咨询公司（六）委员会结构（六）委员会结构将部分成员单独集中在一起，处理特定事务或关键工作将部分成员单独集中在一起，处理特定事务或关键工作总裁总裁人力资源委员会人力资源委员会战略投资委员会战略投资委员会战略企划部战略企划部人力资源部人力资源部01职位与工作流分析02职位分析第二节第二节 职位分析的基本原理职位分析的基本原理03职位分类04职位设计岗位岗位岗位岗位职位职位职位职位职务职务职务职务与人对应，有一个人就有一个岗位若干岗位可以同属一个职位行政级别一系列职责和任务的集合体处于关系网络之中处在业务流程之中有任职条件与绩效标准要求岗

6、位岗位职位职位职务职务一个超市有一个超市有20个收银员个收银员20个个1个（即，收银员）个（即，收银员）无行政级别则无职务无行政级别则无职务高校的一位财务处处长高校的一位财务处处长1个个1个（即，财务处处长）个（即，财务处处长）处长处长例例一、职位与工作流分析一、职位与工作流分析（一）职位的基本概念（一）职位的基本概念（二）工作流分析与职位（二）工作流分析与职位将职位放到一个大背景将职位放到一个大背景整个组织的工作流中来考虑整个组织的工作流中来考虑原始投入原始投入需要什么样的原材料、数据以及信息？设备设备需要什么样的特定设备、设施以及系统？人力资源人力资源完成这些工作任务的人需要具备哪些知识、

7、技能和能力？活动活动在生产产出的过程中需要完成哪些工作任务？产出产出生产出了哪些产品、信息或提供了哪些服务？如何对产出进行衡量首先分析产出首先分析产出其次分析工作活动其次分析工作活动最后分析投入要素（原始投入、设备、人力资源）最后分析投入要素（原始投入、设备、人力资源）（一）职位分析及其作用、意义（一）职位分析及其作用、意义工作职责工作职责工作活动工作活动职位之间的职位之间的关系关系工作中使用工作中使用的设备的设备工作的方法工作的方法和程序和程序任职者的资任职者的资格要求格要求职位分析职位分析增强人力资源规划的准确性增强人力资源规划的准确性确保工作得到明确的安排确保工作得到明确的安排协助组织招

8、募到合适人才协助组织招募到合适人才提高人力资源培训的成本有效性提高人力资源培训的成本有效性为绩效评价提供客观标准为绩效评价提供客观标准有助于评价职位的内部相对价值有助于评价职位的内部相对价值二、职位分析二、职位分析（二）职位分析的基本原则（二）职位分析的基本原则分析分析罗列罗列工作工作人人当前情况当前情况过去或将来过去或将来事实事实判断判断分解、归纳分解、归纳职位本身职位本身当前职责当前职责准确、客观准确、客观事无巨细事无巨细个人特征个人特征职位预期职位预期职责调整职责调整（三）职位分析的主要流程（三）职位分析的主要流程段段准准备备阶阶段段执执行行阶阶段段整整理理阶阶析析分分段段修修订订阶阶和

9、和用用运运明确职位分析明确职位分析的目的的目的选择分析人员选择分析人员选择分析工具选择分析工具与成员沟通与成员沟通选择信息来源选择信息来源收集相关信息收集相关信息编制分析文本编制分析文本确认信息准确确认信息准确职位描述职位描述任职任职资格条件资格条件人力资源管理专人力资源管理专家、主管、任职家、主管、任职者共同完成者共同完成运用于各项人力运用于各项人力资源管理实践资源管理实践一年内重新审查一年内重新审查人力资源管理人人力资源管理人员负责员负责（一）职位分类与品位分类（一）职位分类与品位分类1908制定1911执行1923职位分类法1919文官法案1946公务员法英国、日本、印度等国的公务员管理

10、也执行职位分类美国美国加拿大加拿大法国法国职位：职位：以事事为中心强调工作内容品位：品位：以人人为中心强调个人条件职位分类：职位分类：便于选择人才，提高工作成效，但不利于个人全面发展品位分类：品位分类：便于选拔通才，培养人的全面能力，但易忽略职责要求三、职位分类三、职位分类职位、职系、职组、职门、职级、职等职位、职系、职组、职门、职级、职等职位职位1职位职位9职位职位8职位职位7职位职位6职位职位5职位职位4职位职位3职位职位2职位职位10职系职系1职系职系2职系职系3职系职系4职职组组1职职组组2职门职门同一职系内同一职系内职位职位a职位职位b职位职位c职位职位e职级职级1职级职级2职级职级

11、3职位职位d职位职位f工作的难易繁简程度工作的难易繁简程度职级职级A1职级职级A2职级职级A3职级职级C2职级职级D2职级职级D1职级职级C1职级职级B1职级职级B2职等职等1职等职等2职等职等3（二）我国公共部门的职位分类（二）我国公共部门的职位分类行政机关工作人员（公务员）行政机关工作人员（公务员）党务机关工作人员党务机关工作人员国家权力机关工作人员国家权力机关工作人员国家审判机关工作人员国家审判机关工作人员国家检察机关工作人员国家检察机关工作人员企业单位管理人员企业单位管理人员人民团体工作人员人民团体工作人员事业单位工作人员事业单位工作人员公务员职务序列公务员职务序列领导职务领导职务非领

12、导职务非领导职务国家级正职、副职省部级正职、副职厅局级正职、副职县处级正职、副职乡科级正职、副职（厅局级以下）（一）职位分析的发展趋势与职位设计（一）职位分析的发展趋势与职位设计职位并不具有永恒的稳定性，是会发生变化的企业需每年对职位说明书进行审查，进行更新为迎合更加灵活的组织结构，也需要更加灵活的职位设计职位设计概念职位设计概念界定一个职位需要完成的工作任务，以及完成这些工作方式的过程界定一个职位需要完成的工作任务，以及完成这些工作方式的过程HowHow？WhatWhat？四、职位设计四、职位设计（二）职位设计及其主要方法（二）职位设计及其主要方法效率型职位设计法效率型职位设计法激励型职位设

13、计法激励型职位设计法人体工程学职位设人体工程学职位设计法计法心理能力职位设计心理能力职位设计法法职位设计的职位设计的方法方法技能多样性技能多样性任务任务完整性完整性需要很少技能只要完成整个工作的很小一部分对其他人影响很小由他人进行决策很难看到工作效果需要很多技能需要完成整个工作对其他人影响很大拥有较多的决策自主权工作效果非常明显激励型职位设计的核心特征激励型职位设计的核心特征职位扩大化、职位丰富化、自我管理工作团队、灵活的工作时间安排、远程工作职位扩大化、职位丰富化、自我管理工作团队、灵活的工作时间安排、远程工作反馈性反馈性自主性自主性任务重要性任务重要性01职位分析的主要方法02职位说明书的

14、编写第三节第三节 职位分析方法与职位说明书职位分析方法与职位说明书访谈法：访谈法：个人访谈、群体访谈、直接上级访谈信息丰富，但有可能被扭曲问卷调查法：问卷调查法：任职者或相关人员调查收集信息快，但测算成本高观察法：观察法：直接或间接地在现场观察任职者的工作直观，但只能关注表面现象工作工作日记日记/日志法：日志法：任职者每天记录工作细节提供完整的工作图景，但无法提供长期的工作信息职位分析问卷法：职位分析问卷法：提出关于职位工作内容的问题，进行问卷定量分析涉及相关人员众多，流程复杂一、职位分析的主要方法一、职位分析的主要方法职位职位描述描述职位标识（职位名称、所属部门、职位级别等）职位标识（职位名称、所属部门、职位级别等）职位综述（总体职责）职位综述（总体职责）工作职责与任务（动词工作职责与任务