窜货管理及案例PPT课件下载推荐.ppt

1、在旭日升的事业不断扩展的时候，公司在旭日升的事业不断扩展的时候，公司高层认为业务流程不就是高层认为业务流程不就是“找经销商、铺找经销商、铺货、回款货、回款”吗？在他们心里，只有回款是吗？在他们心里，只有回款是最重要的，只要可以收到来自全国各地的最重要的，只要可以收到来自全国各地的回款，那就万事大吉了。但我们只要观察回款，那就万事大吉了。但我们只要观察一下那些回款是怎么来的，就可以发现这一下那些回款是怎么来的，就可以发现这个致命的缺陷。个致命的缺陷。原来，很多业务员为了配合企业的考原来，很多业务员为了配合企业的考核，和经销商达成协议：只要你答应我核，和经销商达成协议：只要你答应我的回款要求，我就

2、可以答应你的返利条的回款要求，我就可以答应你的返利条件；而且，我还可以从集团公司给你要件；而且，我还可以从集团公司给你要政策。政策。在十分诱人的利益下，经销商十分配在十分诱人的利益下，经销商十分配合公司的回款要求。因为经销商与领导合公司的回款要求。因为经销商与领导关系的亲疏，不同的经销商可以拿到不关系的亲疏，不同的经销商可以拿到不同的产品价格；不同地区又有不同的销同的产品价格；不同地区又有不同的销售政策。这些都导致冲货现象泛滥，而售政策。这些都导致冲货现象泛滥，而冲货的直接后果就是市场价格混乱。冲货的直接后果就是市场价格混乱。冲货是大型厂商的大忌，对销售环节又分成几冲货是大型厂商的大忌，对销售

3、环节又分成几级代理的销售模式来说，失控的冲货带来的后果级代理的销售模式来说，失控的冲货带来的后果更是灾难性的。更是灾难性的。旭日升的冲货空前严重，可偏偏一些分公司进旭日升的冲货空前严重，可偏偏一些分公司进行连续不断的冲货，还被公司内部认为是了不起。行连续不断的冲货，还被公司内部认为是了不起。一些酒气冲天的分公司经理还常常在会议上骄傲一些酒气冲天的分公司经理还常常在会议上骄傲地说，旭日集团的市场很多是冲开的。旭日集团地说，旭日集团的市场很多是冲开的。旭日集团的一位领导更是语出惊人：的一位领导更是语出惊人：“货不冲不卖。货不冲不卖。”在在他们眼里，冲货根本就没什么大不了的。只要有他们眼里，冲货根本

4、就没什么大不了的。只要有回款，市场怎么开发都无关紧要。回款，市场怎么开发都无关紧要。旭日集团曾搞过一个大型促销活动：每进件冰茶搭赠一辆价值元的自行车；每件搭赠价值元的人力三轮车；不足件的则赠购物卡。各地区搭赠的物品不尽相同，但原则是平均每件各地区搭赠的物品不尽相同，但原则是平均每件元的促销费。这个政策一出台，立刻收到了前所未元的促销费。这个政策一出台，立刻收到了前所未有的效果，仅保定某县经销商就进货万件，并在有的效果，仅保定某县经销商就进货万件，并在极短的时间内把万件货迅速出手，并要再次进货。极短的时间内把万件货迅速出手，并要再次进货。这万件冰茶该县消化的了吗？当然消化不了。那这万件冰茶该县消

5、化的了吗？那么货又到哪去了呢？公司则并不关心。么货又到哪去了呢？而在促销期过后，旭日升产品在该周边地区而在促销期过后，旭日升产品在该周边地区开始滞销，因为二级批发商手中的货压得太多开始滞销，因为二级批发商手中的货压得太多了。原来，经销商们利用促销机会，以低于市了。原来，经销商们利用促销机会，以低于市场价很多的价格把货出手场价很多的价格把货出手当时，冰茶的市当时，冰茶的市场价格一度跌到了最低场价格一度跌到了最低33元件，而出厂价是元件，而出厂价是41元件。元件。没有了监督和压力，经销商们便放开手脚去没有了监督和压力，经销商们便放开手脚去冲击其他市场，甚至是赔钱卖货。经销商当然冲击其他市场，甚至是

6、赔钱卖货。经销商当然不会做赔本的买卖。事实上，他们只是利用不会做赔本的买卖。事实上，他们只是利用“旭旭日升日升”这个品牌来吸引客户，进而达到卖其他产这个品牌来吸引客户，进而达到卖其他产品的目的。旭日升冰茶不赚钱，别的可以大赚品的目的。旭日升冰茶不赚钱，别的可以大赚一把。一把。变革变革内忧外患之时，旭日升的管理层开始了大刀阔斧的变革。内忧外患之时，旭日升的管理层开始了大刀阔斧的变革。第一步是给企业高层大换血，意在将原有的粗放、经验主第一步是给企业高层大换血，意在将原有的粗放、经验主义的管理向量化、标准化管理转变。据说，旭日集团当时引义的管理向量化、标准化管理转变。据说，旭日集团当时引进了进了30

7、多位博士、博士后和高级工程师，个个是战略管理、多位博士、博士后和高级工程师，个个是战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的少壮派高手，其中集市场管理、品牌策划和产品研发方面的少壮派高手，其中集团的营销副总经理还是曾在可口可乐中国公司的销售主管。团的营销副总经理还是曾在可口可乐中国公司的销售主管。第二步是把第二步是把1000多名原来一线的销售人员安排到生产部门，多名原来一线的销售人员安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司调控，各大区务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司

8、调控，各大区公司再对所属省公司垂直管理。这样的调动是集团成立公司再对所属省公司垂直管理。这样的调动是集团成立8年年来最大的一次人事调动。来最大的一次人事调动。第三步是把旭日集团的架构重新划分为五大事业部，包括饮第三步是把旭日集团的架构重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部、料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部、和纺织及其他事业部，实现多元化经营。和纺织及其他事业部，实现多元化经营。这般手段，可谓是这般手段，可谓是“大破大立大破大立”。不料，悲剧也由此而生。结局结局2011年年2月，汇源果汁将旭日升品月，汇源果汁将旭日升品牌收入囊中，但原

9、本被消费者所期牌收入囊中，但原本被消费者所期待的，旭日升饮料再续辉煌的局面待的，旭日升饮料再续辉煌的局面并未出现，该品牌目前仍处于停产并未出现，该品牌目前仍处于停产的状态。的状态。思考思考窜货一定是低价倾销吗？窜货一定是低价倾销吗？窜货一定要禁止吗？窜货的类型窜货的类型自然性窜货自然性窜货经销商在获取正常利润的同时经销商在获取正常利润的同时,无意识向自己辖区以无意识向自己辖区以外的市场倾销产品的行为。外的市场倾销产品的行为。良性窜货良性窜货企业在市场开发初期企业在市场开发初期,有意或无意地选中了流通性较有意或无意地选中了流通性较强的市场中的经销商强的市场中的经销商,使其产品流向非重要经营区域使

10、其产品流向非重要经营区域或空白市场的现象。或空白市场的现象。恶性窜货恶性窜货为获取非正常利润为获取非正常利润,经销商蓄意向自己辖区以外的市经销商蓄意向自己辖区以外的市场倾销产品的行为。场倾销产品的行为。窜货发生的原因窜货发生的原因渠道冲突的直接诱因渠道冲突的直接诱因渠道冲突的直接诱因渠道冲突的直接诱因（1 1）价格因素。）价格因素。（2 2）占用资金问题。）占用资金问题。（3 3）分销商经营竞争对手的产品。）分销商经营竞争对手的产品。渠道冲突的深层次根源渠道冲突的深层次根源渠道冲突的深层次根源渠道冲突的深层次根源（1 1）厂家和分销商之间的经营目标差异。）厂家和分销商之间的经营目标差异。（2

11、2）实力差异。）实力差异。（3 3）现实）现实）现实）现实认知分歧。认知分歧。渠道冲突的宏观原因渠道冲突的宏观原因渠道冲突的宏观原因渠道冲突的宏观原因（1 1）新的分销渠道给厂家和市场带来了前所未有的冲击。）新的分销渠道给厂家和市场带来了前所未有的冲击。（2 2）区域经济发展的不平衡性，是导致串货和新旧经营思想碰撞、新旧）区域经济发展的不平衡性，是导致串货和新旧经营思想碰撞、新旧）区域经济发展的不平衡性，是导致串货和新旧经营思想碰撞、新旧）区域经济发展的不平衡性，是导致串货和新旧经营思想碰撞、新旧渠道冲突的主要根源。渠道冲突的主要根源。（3 3）假货的横行。）假货的横行。前言前言 在中国企业群

12、雄榜上，三株曾经是一在中国企业群雄榜上，三株曾经是一个响当当的名字。但到了个响当当的名字。但到了1997年，三株年，三株的全国销售额却比上年锐减的全国销售额却比上年锐减10个亿。个亿。1998年，在常德又闹出年，在常德又闹出“八瓶三株口服八瓶三株口服液喝死一条老汉液喝死一条老汉”事件，接着，又传闻事件，接着，又传闻三株申请破产的消息。三株申请破产的消息。1999年，三株的年，三株的200多个子公司已经停业，几乎所有的多个子公司已经停业，几乎所有的工作站和办事处全部关闭。工作站和办事处全部关闭。2000年，三年，三株企业网站消失，全国销售近乎停止。株企业网站消失，全国销售近乎停止。为什么一个叱咤

13、风云的企业在短短的时为什么一个叱咤风云的企业在短短的时间内居然销声匿迹了呢？间内居然销声匿迹了呢？在广告传达上，三株也极为大胆和富有创造性地走出了一条“让专家说话，请患者见证”的道路。三株首创了专家义诊的行销模式。崇拜毛泽东“农村包围城市”思想的吴炳新显然更具战略家的能力，例：目标过高引起的窜货例：目标过高引起的窜货在产品销售上，在产品销售上，“三株口服液三株口服液”的生产厂的生产厂家是典型的以销量论英雄的厂家，并且销家是典型的以销量论英雄的厂家，并且销量直接与个人奖金收入挂钩，因此各子公量直接与个人奖金收入挂钩，因此各子公司销售任务的压力非常大。再加上司销售任务的压力非常大。再加上“三株三株口服液口服液”本身