网格化营销汇编Word文档格式.docx

1、在直线营销下，企业的营销费用大幅提升，但营销效果却大不如前。这种传统营销模式下的直线营销，已经严重阻碍企业应对二十一世纪的市场环境。企业营销，急需突破直线式营销。网格化营销，是二十一世纪新兴的营销战略。网格化营销战略，将传统营销理论中的广告、渠道、促销、产品等元素通过与其它企业嫁接营销的模式形成面向消费群体的网络，将不同的细分消费群体成为企业营销中的网格，实现以低成本、高效率、好效果的营销模式。什么是网格化营销战略，网格化营销战略如何设计？网格化营销战略如何实施？网格化营销战略的涵义和特点众所周知，传统的4P营销理论是指导企业开展市场营销的基础。产品、渠道、价格、促销等4个营销元素是企业市场营

2、销的核心。但是，随着市场细分进一步深入、数字化时代背景下信息和广告的饱和和分散、网络化社会出现的个人媒体现象以及新产品、新品牌大量涌现带来的过度竞争，4P营销理论越来越面临挑战。直线式营销，是传统4P营销理论的特点。就象中国民间谚语“吃什么补什么”一样，企业往往遵循着一种简单的直线思维模式进行营销。渠道差，就增加渠道开拓力度，加大对渠道参与者如经销商、代理商、零售商的奖励或支持力度；广告效果不佳，就增加广告费用投入，或者变化投放媒体，再或者改变广告说辞和内容；产品价格高，就不断降价；促销不力，就从买一赠一到买一赠二，或者多做试用或免费品尝，要不就将奖项越设越大。直线式营销的模式是传统的博弈论。

3、博弈论的出发点是在有限的资源条件下、有限的时间和空间里拥有足够能力和智慧的人能够获得比其他人更多的资源和空间。在直线式营销中，如何和竞争对手抢夺市场是核心。但非常明显的是，所有企业都存在着市场营销的短板，木桶理论的存在使得企业在广告、产品、促销、渠道、价格等元素上永远不可能完美，永远存在某一方面弱于竞争对手的情况。而企业的资源有限，使得企业永远在有限资源中难以满足所有的竞争需要，“拆了东墙补西墙”经常出现在企业的营销过程中，最终导致企业失去了战略规划，而是在扩张补漏停滞扩张的循环中周而复始。消费群体的深度细分和市场信息的发散和个人化趋势更使得直线式营销面临越来越多困境。企业直线式的营销运动能够

4、创造的营销收益随着消费群体不断分裂为无数个小众群体而降低，信息的发散使得直线式营销的信息被分割，信息的传播深度和广度快速下滑，消费者个性化、独特性、自我性的消费需求越来越多依靠体验而不是促销满足。区域经营职能下沉 网格模式可供借鉴 何谓区域化经营 区域化经营即区域化管理与区域化营销，是对运营商地市公司管辖的区域以管理职能集中强化、生产职能重心下移、贴近客户、提高工作效率为原则进行划分，以区域营销中心所在的中心营业厅为核心，以自办厅、合作厅/店、代办点为附属，集合营业、服务、客户维系、集团客户营销、直销、渠道管理等多个功能，形成一个能够支撑各种营销策略的平台，对所辖区域的客户实现全方位的服务营销

5、一体化的管理模式。 精确化营销需要区域化经营。区域化客户和业务经营强调捕捉饱和市场下的细分需求、区域市场中的局部缝隙，为此，不论从研究深度还是资源分配上讲，公司的市场研究资源都需要向区域用户、市场、需求的研究倾斜，以实现区域经营管理的精细化，客户营销服务的精确化。 经营策略的落实亟待加强区域化经营。在新需求环境下，支撑运营商地市公司经营策略有效落地实施、区域分公司经营指标顺利完成的经营抓手亟待加强，尤其需要在促销、宣传、外呼、短信、客户经理等关键经营要素上加强对区域客户经营和业务开展的资源支持、流程支持以及信息化支持。 制约区域化经营的瓶颈 运营模式、资源配置、经营考核等方面存在的问题制约了区

6、域化经营的深入开展。 运营模式问题 当前以营业厅为中心的传统散点式、座店式区域化经营模式和管理机制，难以满足新环境下针对区域用户的广覆盖、深到达的营销服务新要求。在对区域用户的常态化经营和管理上，区域分公司的渠道经营职责、客户经营职能和关键业务流程体系亟待深化、补充和完善，面向家庭客户、社区用户的区域化营销服务体系和组织管理模式亟待明确和建立。 资源配置问题 关键营销资源和分配管理机制缺乏。区域公司掌控的营销资源总量较少，包括促销、宣传、外呼、短信、经营分析等，对区域化经营和一线营销的倾斜和支持力度不足，制约着区域化经营中协同营销、整合营销、阵地竞争举措的充分实施。 业务部门缺少对资源筛选和分

7、配的参与。在关键营销资源的分配管理上，职能管理部门与区域管理单位之间、一线营销单元之间的职责分工、管理流程亟待优化、补充和确立，以提高区域化经营的规范性、灵活性、能动性和市场反应速度。主管营销的业务部门需要加强对区域公司关键性资源的计划管理。 营销资源在业务和用户群上分配不合理。营销资源过多地向新开业务和新增用户群体倾斜，对传统业务和存量用户的分配不够，缺乏对存量用户的维系和关怀。此外，部分资源分配没有计划，即使已有的分配计划也缺乏有效评估，计划流于形式，业务部门对计划流向没有指导。 经营考核问题 区域化经营考核重点需要调整。当前以收入、大客户、集团客户为核心区域绩效考核体系的方式，难以激发区

8、域分公司建立针对广大存量用户的主动营销、服务、维系、关怀的常态化机制和工作流程。现有的KPI考核指标过于倾向新业务和新增用户，对传统业务和存量用户的倾斜不够。 区域化经营的考核和评估体系不完善。当前的区域化经营监控与考核体系，缺乏对区域客户标准化、流程化营销、服务、维系、关怀等非量化行为的评估、监控和考核，经营监控和考核体系不健全，对区域客户的经营激励力度不足。 提升区域化经营效能 运营模式创新建议 积极探索区域化经营和管理新模式，建立网格化管理模式。在强化营业厅主动营销与客户关怀的同时，按片区整合各类营业厅和客户经理资源，从用户管理模式、组织管理架构、运营管理机制、片区化分方法等四方面研究建

9、立面向全部区域用户的网格化管理新模式；调整渠道经营职责，补充客户经营职能，优化关键业务流程。建立区域分公司面向全部区域用户的常态化、规范化经营管理体系；建立面向客户的区域化服务和管理模式。在网格化管理新模式中，从渠道布局、定位、功能、职责等角度入手，积极研究建立面向家庭客户、社区用户的区域化营销服务体系和组织管理模式。 资源分配支持建议 第一，调整优化关键营销资源的分配、使用与管理机制，建立端到端的闭环管理流程。 面对新环境，运营商应从资源需求源头上加强对区域化经营和一线营销的倾斜和支持，在资源使用上促进对区域的事权下放，在资源分配和使用效果上加强归口管理、监控和评估；积极研究、探索符合区域化

10、经营客观需求的区域经营新定位、运营新模式、经营新职能、作业新流程、岗位新职责和考核新要求，从根本上提升区域化经营的积极性、能动性、科学性、精准性。在营销资源总量的制定上，运营商必须加强业务部门的决策权利。 第二，优化市公司职能管理部门与区域管理单位、一线营销单元之间的职责分工、配合与管理流程，提高关键营销资源在区域化经营使用中的规范性、有效性。 运营商的业务主管部门亟需研究在关键资源分配、管理、业务、信息流程上，如何对区域分公司提供更加快捷和必要的营销支持、服务支持、业务支持和信息化支持，使得区域分公司在区域化经营过程中，由传统的单兵作战模式向集成作战转变，由单渠道个体营销模式向多渠道协同营销

11、转变，由单元素独立营销向多元素整合营销转变。 第三，在业务和用户群上合理分配营销资源。在全业务竞争阶段，运营商的传统业务以及存量用户也将成为竞争对手争夺的重要目标，在营销资源上需要增加对传统业务和存量用户群体的分配，完善营销资源分配计划，对分配计划建立有效的指导和评估。 经营考核优化建议 第一，调整区域化经营的考核重点。调整、补充、优化区域化经营绩效评估、监控与考核体系，重点研究补充针对普通区域用户满意度细分、主动营销服务、客户关怀、市场重点工作推广的新型结果类考核指标，将与传统业务和存量用户相关的指标纳入KPI考核中来。考核指标的比例要合理化，全业务竞争阶段更要注重传统业务和存量用户相关指标

12、的权重，这样才有利于企业的长远发展。 考核要坚持全过程原则。考核一定时间内的营销服务全过程而不是单纯的业务受理。电信的产品就是服务，包括售前、售中、售后服务三个环节，区域化经营的考核应把三者都纳入，这样才能有效防止员工片面追求工作结果而不注重工作过程的不良后果，以及虚假营销做法。 第二，完善区域化经营的考核和评估体系。研究补充针对区域客户标准化营销、服务、维系、关怀等非量化行为的过程评估、监控和考核指标。从过程和结果两方面相结合，解决针对区域客户的经营激励力度不足的问题。 考核要坚持定性与定量相结合原则。定性考评是采用经验判断和观察的方法，侧重于从行为的性质方面对人员进行考评。而定量考评则是采

13、用量化的方法，侧重行为的数量特点对员工进行考评。定性与定量的结合应避免主观判断过多，使考核更具有公平性和可靠性。同时考虑到部分考核不能完全量化但又非常重要，因此定性分析方法也是必要的。 案例式分析 某地级市运营商需要推进区域化经营，那么它的区域化经营大体包括三部分工作：网格化划分客户群、发展区域经营模式以及建设IT支撑系统。网格化划分客户群 客户的网格化划分主要分为三个步骤： 第一，片区划分，按行政区域和基站覆盖将经营区域划分成若干片区； 第二，网格划分，根据行政区域图在片区内以街道、主干路线或者河流及标志性建筑为边界，结合直属营业厅数量、辐射半径和区域内预计的客户密度，进一步将片区细分为网格

14、单元； 第三，客户归属，可以根据客户的入网地归属、话务量集中地归属、业务办理地集中地归属等将客户分到各个归属片区。 发展区域化经营模式 区域化经营从发展模式上可以分为三个阶段：虚拟中心模式（初级阶段）、营销中心模式（发展阶段）、营业部模式（成熟阶段）。这三个阶段营销渠道的职能逐渐下沉。 初级阶段（虚拟中心模式）。在虚拟分区的基础上，将自控渠道的管理职能下沉到各区域。此阶段的主要目标是实现基于划分区域的新建网点的布局、选址的优化。具体机构和方法见图1所示。 发展阶段（营销中心模式）。建立实体的区域中心，在上一阶段的基础上，将集团客户的服务和营销下沉到区域。此阶段的主要目标是实现基于划分区域的已有网点和新建网点之间业务关系的协调、大力提升自控厅经理的素质。 成熟阶段（营业部模式