浅析万达城市综合体模式PPT格式课件下载.pptx

1、但发展到第三代，万达广场已经能够依靠自己的商业模式，独立创造出城市新中心、新的商圈。”万达集团董事长王健林对万达的三代商业地产产品做出简单而明晰的描述。从借“心”到造“心”第一、二代的纯商业产品选址在城市的最核心商圈。2005年之后的第三代产品在选址上，更多在城市副中心或新区的中心。万万达选址的变化原因：达选址的变化原因：1）中心城市的核心商圈万达已基本布局了，开始选择次级商圈发展；2）城市核心商圈土地十分稀缺，竞争激烈及高额的土地成本，而城市副中心及新区土地成本较低；3）城市副中心及新区规划起点高，城市配套好，适合营造高品质的项目；4）中国城市的一个重要特征是中高收入群体向副中心或新区转移，

2、从而为商业项目实现较好的消费基础；5）城市副中心及新区的土地一般规模较大，可以开发多种产品，降低开发险；6）城市副中心及新区的开发项目投入成本较低，升值潜力较大；7）在城市副中心及新区开发大型综合体，可以获得政府较好的政策优惠。上海五角场上海五角场北京北京CBDCBD宁波宁波万达广场近期经营情况万达广场近期经营情况 租金收入情况租金收入情况 2007 年万达集团的营业收入 200 200 多亿元；2008 年约为 220220 亿左右；2009 年实现 300300亿元的销售，净利润超过 4545亿元。租金收入占集团总收入的比例在 5%5%左右，租金综合收缴率达到99.3%99.3%，物管费收

3、缴率达到 98.3%98.3%。在万达商业项目的租户构成中，低租金的战略伙伴占整体购物中心面积的70%70%，“订单地产”的稳定租金收入占据总租金收入的约 40%40%-50%50%左右。利润率情况利润率情况 万达的土地成本较低，城市综合体项目的定价较高，第三代万达广场项目的净投资回报率高于 15%15%的行业标准。在持有型物业的回报率上，据万达自身对外宣称，如果全部出租，商业广场项目的投资回报率在 15%15%左右，商业地产回报率在 8%8%-10%10%左右。万达多出 5%5%的部分，应来自于万达的商业模式和成本控制能力。万达的地价水平比较低；购物中心项目提供给“订单地产”商户的为毛坯房，

4、建筑成本相对较低；同时，万达项目的非核心商业销售比例较高，通过销售平衡投资额之后，投资回报率提升。万达广场第三代产品万达广场第三代产品 选址选址：城市副中心、城市开发区、CBD。建筑、业态建筑、业态：大型城市综合体，盒子+街区+高层，引入步行街。百货、超市、家电、美食、影院、星级酒店、高端写字楼、高尚住宅、SOHO。规模：占地面积10-20万平，建面40408080 万平方米。经营方式：核心商业部分只租不售，但大型综合体中的住宅与小型商业、写字楼的销售，有效解决了资金支持问题。真正实施了“房地产开发补贴商业经营”模式。案例：北京、上海、宁波、成都（2005至今）第三代产品规划分析第三代产品规划

5、分析 四菜一汤四菜一汤 “四菜”是四栋商业体，里面引进都是主力店，“一汤”贯穿其中的步行街。步行街步行街 万达广场将步行街称之为“灵魂的纽带”，步行街把几个街串连起来的时候，会把小商铺放在步行街里面，还要让人流从主力店到主力店之间，必须经过步行街，这也是美国购物的基本原则。百货楼的摆位百货楼的摆位 一般情况下必须建在项目两条主干道的交叉位置 娱乐业态娱乐业态 万达广场最初火起来的业态是：电影院、KTV 和室内游乐中心，这三个业态是万达广场娱乐楼标准的组合，具有极强的目的性。娱乐业态自身吸引大量的人流，对展示面、交通等明显的可达性要求不是特别高，所以一般会把娱乐楼建在相对比较偏的地方。业态组合价

6、值分析业态组合价值分析 招商时考虑的业态价值：品牌价值、利益价值、聚客价值。品牌价值品牌价值：沃尔玛、百安居、百盛、华纳影院、国美对项目的整体品牌形象具有标志性的作用。这些品牌一般都作为主力店进驻，而且愿意以低租金的代价招商，来获取较高的品牌影响力。租金价值租金价值：外店、申格体育、宏牛鞋都、大食代 一般而言，业态的规模以及品牌知名度与对租金的献是成反比的，业态规模越大、品牌知名度越高，其每平米的的租金就越低；业态规模越小、品牌知名度越小，其每平米的租金就越高。聚客价值聚客价值：沃尔玛、万达影院、大食代沃尔玛是平价日用消费品零售业态，对吸引人流具有巨大作用；万达影院、大食代属于万达商业广场中休

7、闲娱乐业态，加大休闲娱乐等体验型消费业态综合性购物中心发展的一个趋势，其对提升人气贡献相当大。订单地产订单地产 联合发展联合发展：也叫共同选址。即万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合发展协议，共同选址、约定信息共享等双方的权利和义务。与万达签约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开店。平均租金平均租金：不就单个项目的租金水平进行谈判，节约谈判时间，从而保证了快速扩张、快速发展以及稳定的租金收益。将全国的城市分三等租金：一等是北京、上海、广州；二等是省会城市；三等是其他城市。先租后建先租后建：招商在前，建设在后，或者叫“做对

8、程序”。招商在前的原因是：一个购物中心一般有七、八家主力店，而且是不同业态的主力店组合在一起，才能满足一站式购物的需求，同时提高所有商家的效益。主力店签约时都要求排他性，不能出现同业态的竞争对手，这些问题在建设前先处理好，具有很大的优势；可以降低风险。由于万达广场在开工前，大部分商业面积都已确定租户，且约定商业广场从建成后的第 91 天起开始计租，因此租户不管进没进场，购物中心只要开业，一两个月就能收到租金。技术对接技术对接：也叫共同设计。首先由战略合作伙伴提出需求要多大的面积、高度、出入口、交通体系等，再由万达做出方案来认证，是否合适，提出意见，等设计图纸确定之后，双方正式签订一个具有法律效

9、力的确认书，然后要合作伙伴马上打一笔保证金。保证主力店商家的需求在开工前就能得到确定，避免商家进场后的改建，减少浪费，因此租赁面积完全被租金所覆盖，没有无效面积。万达广场发展了一批战略合作伙伴万达广场发展了一批战略合作伙伴：沃尔玛、家乐福、欧倍德、百安居、肯德基、必胜客、百脑汇、吉盛伟邦、国美电器、一兆韦德、神采飞扬、运动 100、大歌星KTV、百盛购物广场、灿坤 3C 数码广场、红星美凯龙国际家居广场、新加坡大食代美食广场等等。万达广场每到一个城市，都会从中选择适宜的合作伙伴。具有战略伙伴关系的主力店可以消化购物中心70%70%面积的商业。房地产开发补贴商业经营房地产开发补贴商业经营 万达广

10、场商业租售比例万达广场商业租售比例：只租不售 主力店占商业建筑面积比例主力店占商业建筑面积比例：70%由于万达自主持有物业比例很高，主力店的租金收入比较低，回报慢，且占了大部分面积，影响整体经营收入，而万达广场采取的又是快速复制扩张战略，在资金周转上要求非常高，曾经一度陷入资金紧缺危机，所以在第三代产品万达调整了物业结构：在做购物中心的同时，开发部分写字楼、住宅或者商务公寓，通过出售这部分物业，获取充足资金来支持商业经营。资金来源资金来源 资金来源资金来源：自有资金、银行贷款、建筑商垫资、销售回款、租金收入、经营性物业中长期抵押贷款等。在分期滚动开发下，前期销售收入对持有型物业的资金来源支持作

11、用很大。“以售养租以售养租”、“房地产开发补贴商业经营房地产开发补贴商业经营”：通过项目的销售部分的销售还款平衡投资现金流，商业持有部分的低租金以达到“稳定开业”为核心目标。以售养租的做法很多公司都有，万达的优势在于产业链条比较完整，前端和后端能够无缝衔接，并且形成核心竞争力。商业地产开发所需资金，约 20%由万达直接投资“销售利润销售利润 +内部资金调配内部资金调配”；商业地产约 60%投资向项目当地银行贷款；另 20%左右由主力店企业自己投资如沃尔玛，前台、后台、配供系统、电脑系统和结算系统等均由企业自行设计投资。融资渠道融资渠道 银行资金：银行资金：从万达的开发项目分析，贷款类型包括：土

12、地抵押贷款、开发贷款、资产抵押贷款、资金贷款、租约抵押贷款和银行贷款的异地使用等。万达集团与国内银行保持良好、深度的合作关系。央行金融管理部门金融司把万达列为了全国房地产金融改革试点企业，享受“绿色贷款”通道。万达已经分别与中国银行、建设银行、农业银行签订了“总对总授信”的协议。所谓“总对总授信”，就是指由商业银行总行与企业签订授信协议，在协议签署后，企业在该商业银行各地各分行的贷款，将无须再履行既有的信贷逐级审批程序。国内私募：与麦格理在 2005 年完成的 9 项商业物业的 24%股权转让，涉及资金高达32 亿元。配合 A 股上市进程，与建银国际已完成的股权私募，具体金额不详（有调研信息为

13、 10 亿元左右），未来万达为配合上市进程，仍将增加战略投资者。海外融资渠道海外融资渠道：在证券市场融资渠道和境外融资渠道上，万达的探索目前仍未取得实质性突破。2006 年筹备的香港 REITs，最终失利。同时，2006 年与麦格理合作成功发行 CMBS，虽然未对万达提供现实的资金支持，但万达部分资产完成了“离岸资产包”的结构性调整，为未来的融资提供了可能。销售回款对现金流的支撑销售回款对现金流的支撑：对城市综合体的销售回款部分，万达内部给予“生命线”的定位，提升到“长发展战略支持”的高度。对销售回款的重视，不仅仅关乎现金流问题，时也关系万达商业地产开发的投资回报率，是目前万达商业地产模式的核

14、心结构之一。信托融资信托融资：2009 年万达尝试信托融资，国内信托融资的综合成本普遍在12%左右，明显高于万达早前重点依赖的银行资金成本。万达广场的不足万达广场的不足 对商业地产业务不熟对商业地产业务不熟 万达集团现在有 1 万多名员工，从事商业地产业务的有数千人，其中大多数加入万达时间不长，无论是员工还是高管对商业地产的业务都不熟悉。这影响到正常工作，一些工程干完了局部要返工，做完了没有效果要重做，甚至造成一些浪费。不够精细不够精细 一是设计不精细。这可能是因为建设速度太快，很多东西都需要整改、确定。二是工程施工质量不精。石景山万达广场就发现有些问题，做得不是很精细，例如万千百货地面石材效果就不是太好。三是品牌商家不够。集团商务部和商管公司招商很辛苦，保证了集团快速发展，但是品牌商家还不够，还没有把优秀品牌和创新的品牌做到一网打尽。四是管理不够精细。