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1、股东利益第一第三条纪律：公私分明作为下属的中层作为下属的中层委托委托代理关系代理关系直接投资人直接投资人投资人投资人间接投资人间接投资人董事会董事会总裁总裁部门总经理部门总经理基层经理基层经理员工员工逐逐 级级 委委 托托逐逐 级级 代代 理理受托人的四项行为准则受托人的四项行为准则1 1、你的职权的基础是上司的任命或委、你的职权的基础是上司的任命或委托，你必须对上司负责托，你必须对上司负责2 2、是上司的代表，你的言行是一种职、是上司的代表，你的言行是一种职务行为务行为3 3、站在上司（委托人）的角度、站在上司（委托人）的角度4 4、达成委托人的目标（执行上级的决、达成委托人的目标（执行上级

2、的决定）定）作为下属的中层常见的错位现象作为下属的中层常见的错位现象1、民意、民意领袖；袖；2、向上越位；、向上越位；3、内部人控制；、内部人控制；4、山大王。、山大王。如何与上司相处如何与上司相处一、前提一、前提了解你的上司了解你的上司项目项目内容内容经历背景经历背景学历教育、工作经历、成功与失败、家庭情况学历教育、工作经历、成功与失败、家庭情况性格类型性格类型比较接近什么性格类型？比较接近什么性格类型？习惯习惯工作习惯、生活习惯工作习惯、生活习惯价值观价值观处世准则、看重什么？处世准则、看重什么？领导风格领导风格综合型、任务型、关系型？综合型、任务型、关系型？工作要求工作要求速度、质量、成

3、本？速度、质量、成本？兴趣爱好兴趣爱好工作兴趣和生活兴趣工作兴趣和生活兴趣最反对什么最反对什么什么人？什么事？什么人？最欣赏什么最欣赏什么什么人？最忌讳什么最忌讳什么工作忌讳、生活忌讳工作忌讳、生活忌讳最需求什么最需求什么当前最棘手的问题当前最棘手的问题二、尊重并欣赏你的上司二、尊重并欣赏你的上司（1 1）存在即合理）存在即合理（2 2）尊重和欣赏是基础）尊重和欣赏是基础（3 3）适应上司）适应上司（4 4）将自己与上司对接）将自己与上司对接（5 5）让上司全面了解你）让上司全面了解你【案例案例】刘英武的沟通技巧刘英武的沟通技巧三、注意请示汇报三、注意请示汇报（1 1）仔）仔细聆听聆听领导的指

4、示和命令（的指示和命令（5w2H）5w2H）（2 2）简要提出自己的思路和需要解决的问）简要提出自己的思路和需要解决的问题题（3 3）制定具体的工作）制定具体的工作计划划（4 4）注意工作）注意工作过程中的程中的汇报（5 5）工作）工作结束后要束后要汇报（6 6）汇报工作工作时要要简明扼要，有明扼要，有针对性性 四、切忌恃才傲上，功高盖主四、切忌恃才傲上，功高盖主有的人很有才有的人很有才华，但有才，但有才华的人往往的人往往容易容易产生生这样的心理：喜的心理：喜欢按照自己按照自己的方式做事，不太懂得的方式做事，不太懂得顾及及别人。作人。作为一个一个职业人士，要懂得恃才助上，人士，要懂得恃才助上，

5、而不要恃才傲上，而不要恃才傲上，这样才能才能获得最大得最大的助力，否的助力，否则“才才华”反倒可能成反倒可能成为阻碍自己阻碍自己发展的阻力。展的阻力。五、与上司的相处之道五、与上司的相处之道帮助上司成功，特帮助上司成功，特别是解决棘手的是解决棘手的问题；给上司面子，上司面子，让上司光彩上司光彩夺目；目；补上司之短而不是与上司比上司之短而不是与上司比长；理解上司的意理解上司的意图；不可成不可成为去去处不明的人；不明的人；敢于直言，善于敢于直言，善于谏言。言。作为上司的中层作为上司的中层课堂讨论课堂讨论打枪与打仗的区别？打枪与打仗的区别？常见的角色错位问题常见的角色错位问题1、官僚；、官僚；2、随

6、性化管理；、随性化管理；3、大、大业务员；4、好人、好人经理。理。课堂讨论课堂讨论随性化管理都有那些表现？对工作随性化管理都有那些表现？对工作有那些危害？作为一个管理者，你有那些危害？作为一个管理者，你应该如何克服和防止随性化管理？应该如何克服和防止随性化管理？管理者大忌：率性而为的危害管理者大忌：率性而为的危害随性化使随性化使团队迷失一致的目迷失一致的目标；随性化使下属无所适从；随性化使随性化使团队处于于动荡与混乱之中；与混乱之中；随性化随性化让自己威信自己威信扫地。地。如何克服随性化如何克服随性化培养自己善始善培养自己善始善终的定力；的定力；建章立制，用建章立制，用规则与契与契约进行管理；

7、行管理；增增强自己工作的自己工作的预见性；性；计划自己的日常管理工作，划自己的日常管理工作，让例行工例行工作格式化、程序化、作格式化、程序化、规范化。范化。课堂讨论课堂讨论业务（技术）型管理者有哪些表业务（技术）型管理者有哪些表现？作为一个管理者，你应该如现？作为一个管理者，你应该如何避免和改进？何避免和改进？从业务高手迈向管理高手从业务高手迈向管理高手管理者的责任管理者的责任职能责任职能责任指导责任指导责任计划计划组织组织控制控制决策决策辅导辅导授权授权团队成长团队成长绩效评估绩效评估激励激励建章立制建章立制与沟通与沟通课堂讨论课堂讨论好人经理有哪些表现？作为一个好人经理有哪些表现？作为一个

8、管理者，你应该如何避免和改进管理者，你应该如何避免和改进？“好人经理好人经理”当不了好人当不了好人善善恶、好坏、是非不分，、好坏、是非不分，团队没有一没有一个清晰的价个清晰的价值观；善不扬、恶不惩，劣币驱逐良币；干好干坏一个干好干坏一个样，团队绩效一效一团糟；糟；领导者威信下降，者威信下降，团队失去失去战斗力。斗力。作为同事的中层作为同事的中层同事部门的作用同事部门的作用都是企都是企业整体利益中的一个整体利益中的一个环节；是需要是需要协调关系的一部分；关系的一部分；绩效伙伴；效伙伴；考核人；助力或阻力。把同事当成把同事当成“内部顾客内部顾客”主动发现主动发现“顾客顾客”需求；需求；在制度内设法

9、满足在制度内设法满足“顾客顾客”需求；通过优质服务创造通过优质服务创造“顾客顾客”感动；感动；自己的部自己的部门最最终也会从也会从“顾客客”那里那里获得回得回报。小结：职业管理者的终极修炼小结：职业管理者的终极修炼子曰：子曰：“吾十有五而志于学，三十而吾十有五而志于学，三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳十而耳顺，七十而，七十而从心所欲，从心所欲，不逾矩。不逾矩。”论语 为政篇第二政篇第二第二讲第二讲最好的中层如何高效执行最好的中层如何高效执行做最好的中层做最好的中层中层的四大执行守则中层的四大执行守则多多结果果总是多一点；是多一点；快快效率效率总是快一

10、点；是快一点；好好质量量总是好一点；是好一点；省省成本成本总是省一点。是省一点。结果导向，没有借口结果导向，没有借口（1）目标第一：以达成目以达成目标为原原则，不因不因为困困难而放弃努力；而放弃努力；（2）没有借口：在在过程面前，你可以程面前，你可以有一千个理由、一万个原因、十万个有一千个理由、一万个原因、十万个无能无能为力、百万个尽心尽力。可是在力、百万个尽心尽力。可是在结果面前来果面前来讲，却只有一个：完成，却只有一个：完成，没有完成！没有完成！（3）永不放弃：放弃意味着投降和失放弃意味着投降和失败。效率管理效率管理效率管理效率管理1 1Time Time ManagementManage

11、ment关键掌控关键掌控 在任何特定的群体中，在任何特定的群体中，重要的因子通常只占少数，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。的少数因子即能控制全局。帕雷托原则帕雷托原则（Pareto Principle）关键点关键点效率管理效率管理效率管理效率管理2 2Time Time ManagementManagement优先排序优先排序学会优先排序学会优先排序为什么你很忙？什么你很忙？钢铁大王卡耐基大王卡耐基悬赏2 25 5万美万美元，征求元，征求节约时间的工作方法：的工作方法：“六点六点优先

12、工作制方法先工作制方法”。做好年、月、周、日计划（1 1）列清）列清单。将每天的工作列出清。将每天的工作列出清单。（2 2）排）排顺序。序。选出你出你认为今天最重要的三件事。今天最重要的三件事。按按紧急程度排序。急程度排序。按重要程度排序。综合考量重要的事和合考量重要的事和紧急的事，确定急的事，确定时间安排的安排的优先先顺序（序（1 1、2 2、3 3）（3 3）列日程排序表。）列日程排序表。（4 4）每天）每天检查反省。反省。卓有成效的管理者知道如何将自己的卓有成效的管理者知道如何将自己的精力集中在一些重要的领域里，这样精力集中在一些重要的领域里，这样一来，上佳的表现便能结出丰硕的成一来，上

13、佳的表现便能结出丰硕的成果。他们会按照轻重缓急，制定先后果。他们会按照轻重缓急，制定先后次序，重要的事先做，不重要的事放次序，重要的事先做，不重要的事放一放，不这么做必然会一事无成。一放，不这么做必然会一事无成。卓有成效的管理者效率管理效率管理效率管理效率管理3 3Time Time ManagementManagement五大时空五大时空工作法工作法第一时空：每天应做的第一时空：每天应做的3件大事件大事总结昨天的工作；总结昨天的工作；安排今天的工作；检查控制当天工作的进展检查控制当天工作的进展。第二时空：每周应做的第二时空：每周应做的4件大事件大事 总结讲评本周工作；本周工作；确定下周工作与

14、确定下周工作与计划，并安排到位；划，并安排到位；督察周督察周计划完成情况，及划完成情况，及时进行行辅导与与调控；控；找一个好的、一个存在找一个好的、一个存在问题的的员工工谈话。第三时空：每月应做的第三时空：每月应做的5件大事件大事 月份月份团队与个人与个人绩效效评估；估；上月份工作上月份工作总结；下月份工作安排；下月份工作安排及及绩效改善效改善计划；划；与上司沟通；与同事沟通；与下属与下属绩效面效面谈。第四时空：每半年应做第四时空：每半年应做5件大事件大事半年半年团队与个人与个人绩效效评估；半年半年工作工作总结；下半年工作安排；下半年工作安排及及绩效改善效改善计划；第五时空：每年应做第五时空：每年应做6件大事件大事年度年度团队与个人与个人绩效效评估；年度年度工作工作总结；下年度工作安排及；下年度工作安排及绩效改善效改善计划；与下属与下属绩效面效面谈；开一个开一个难忘的忘的团队欢庆会。会。