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1、三四五六七八九十总 分得 分注：一、 名词解释题（本大题共6小题，每题5分，共30分）1.项目项目是一系列具有特定目标,有明确开始和终止日期，资金有限，消耗资源的活动和任务。2.检查点、里程碑及基线检查点指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。可将检查点看作是一个 固定 “ 采样 ” 时点，而时间间隔根据项目周期长短不同而不同，频度过小会失去意义，频度过大会增加管理成本。常见的间隔是每周一次，项目经理需要召开例会并上交周报。里程碑完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。里程碑在项目管理中具有重要意义，我们用一个例子说明情况一你让一个程序员一周内

2、编写一个模块，前 3 天你们可能都挺悠闲，可后 2 天就得拼命加班编程序了，而到周末时 又发现系统有错误和遗漏，必须修改和返工，于是周末又得加班了。情况二实际上你有另一种选择，即周一与程序员一起列出所有需求，并请业务人员评审，这时就可能发现遗漏并即 时修改；周二要求程序员完成模块设计并由你确认，如果没有大问题，周三、周四就可让程序员编程。同时自己准备测试案例，周五完成测试；一般经过需求、设计确认，如果程序员合格则不会有太大问题，周末可以休息了。 第二种方式增加了 “ 需求 ” 和 “ 设计” 两个里程碑，这看似增加了额外工作，但其实有很大意义首先，对一些复杂的项 目，需要逐步逼近目标，里程碑产

3、出的中间 “ 交付物 ” 是每一步逼近的结果，也是控制的对象。如果没有里程碑，中间 想知道 “ 他们做的怎么样了 ” 是很困难的。其次，可以降低项目风险。通过早期评审可以提前发现需求和设计中的问 题，降低后期修改和返工的可能性。另外，还可根据每个阶段产出结果分期确认收入，避免血本无归。第三，一般人 在工作时都有 “ 前松后紧 ” 的习惯，而里程碑强制规定在某段时间做什么，从而合理分配工作，细化管理 “ 粒度 ” 。指一个（或一组）配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。基线其实是一些 重要的里程碑，但相关交付物要通过正式评审并作为后续工作的基准和出发点。基线一旦

4、建立后变化需要受控制。重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑，就是基线。在我们实际的项目中，周例会是检查点的表现形式，高层的阶段汇报会是基线的表现形式。基线基线是经过评审和批准的配置项的集合，其作用是明确划分项目各阶段，确定各阶段的结束点。在项目的开发过程中，最基本的基线有需求基线、概要设计基线、详细设计基线、代码基线、测试基线、交付基线3.范围管理项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。范围管理的基本内容包括：项目启动、范围计划编制、范围核实、范围变更控制等等

5、。4.需求管理需求管理是一种用于查找、记录、组织和跟踪系统需求变更的系统化方法，是认识和管理对产品的全部需求，并确保主生产计划反映这些需求的功能。需求管理包括：预测、订单录入、订单承诺、分库需求、非独立需求、厂际订单及维修件需求等。有效需求管理的关键在于维护需求的明确阐述、每种需求类型所适用的属性，以及与其他需求和其他项目工件之间的可追踪性。5.CPM、PERTCPM：即关键路径法（Critical Path Method），又称关键线路法，最早出现于20世纪50年代，是一种计划管理方法，它是通过分析项目过程中哪个活动序列进度安排的总时差最少来预测项目工期的网络分析。它用网络图表示各项工作之间

6、的相互关系，找出控制工期的关键路线，在一定工期、成本、资源条件下获得最佳的计划安排，以达到缩短工期、提高工效、降低成本的目的。PERT：Program Evaluation Review Technique计划评审技术，是一种任务工期估算的图示法。6.X理论、Y理论和Z理论X理论：在18世纪末-19世纪末的整整一个世纪中占统治地位。其核心观点是要证明人是“经济人”，代表人物是泰勒，但明确提出“经济人”的是麦格雷戈，他以经济人人性假设为理论依据的管理概括为“X理论”。Y理论：是X理论的对称。现代管理科学中以人定向的行为学派关于人性的一种假设。由美国社会心理学家、管理学家麦格雷戈在企业中的人性面

7、（1957）一文中首先提出。Z理论：（Theory Z）由日裔美国学者威廉大内（William Ouchi）在1981年出版的Z理论一书中提出来的，其研究的内容为人与企业、人与工作的关系。这一理论的提出是鉴于美国企业面临着日本企业的严重挑战。二、 简答题（本大题共5小题，每题8分，共40分）1. 请简述项目管理的9个知识领域和5个过程组。项目管理的九大知识领域包括项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。 项目管理5个过程组包括启动过程组、规划过程组、执行过程组、监督和控制过程组、收尾过程组。2. 项目管理

8、有哪些不同类型的组织形式？项目管理组织分为：职能型矩阵型（包括弱矩阵型、平衡矩阵型、强矩阵型、复合矩阵型）项目新3. CMM有哪些不同的等级？CMM的等级分为：a） 初始级：软件过程是无序的，有时甚至是混乱的，对过程几乎没有定义，成功取决于个人努力。管理是反应式的。b） 可重复级：建立了基本的项目管理过程来跟踪费用、进度和功能特性。制定了必要的过程纪律，能重复早先类似应用项目取得的成功经验。c） 已定义级：已将软件管理的工程两方面的过程文档化、标准化，并综合成该组织的标准软件过程。所有项目均使用经批准、剪裁的标准软件过程来开发和维护软件，软件产品的生产在整个软件过程是可见的。d） 量化管理级：

9、分析对软件过程和产品质量的详细度量数据，对软件过程和产品都有定量的理解与控制。管理有一个作出结论的客观依据，管理能够在定量的范围内预测性能。e） 优化管理级：过程的量化反馈和先进的新思想、新技术促使过程持续不断改进4. 请简述项目经理应该具备的素质。项目经理应具备的素质包括以下几点：a） 广博的知识：包括项目管理知识、IT行业知识、客户行业知识。b） 丰富的经历 c） 良好的协调能力 d） 良好的职业道德 e） 良好的沟通和表达能力f） 良好的领导能力5. 需求开发过程包括哪些过程？需求开发包括：需求获取，需求分析，需求规格说明和需求验证等几个过程。6. 项目经理在需求变更管理中的职责和目标是

10、什么？项目经理在需求彼岸管理中的职责是：a） 负责协调变更的需求并对变更的需求有拒绝的权利b） 负责对变更的需求部分设计的修改c） 保证项目的开发与需求的一致性d） 确定开发进度是否需要进行变更e） 分配新需求给相关开发人员项目经理在需求变更管理的目标：1、相关的干系人必须清楚地了解发生的变更。2、变更处于有效的管理中。3、尽量降低变更带来的风险。7. 什么是项目时间管理？以及项目管理包括哪些主要过程。项目时间管理是：“按时、保质地完成项目”大概是每一位项目经理最希望做到的。但工期托延的情况却时常发生。因而合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容，它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发

11、挥最佳工作效率。它的主要工作包括定义项目活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等内容。8. 根据项目的不同阶段，项目人力资源管理的重点是分别是什么？项目启动阶段：项目启动阶段最重要的特征就是个体成员转化为团队成员。在这个阶段的人力资源管理方面, 首先, 我们要就项目的组织结构进行设置, 组织架构有项目型的、职能型的、矩阵型的、混合型的, 根据项目的目标以及企业的文化选择合适的项目结构类型对项目的成果起到决定的作用。在结构确定好后, 接下来需要确定人员配置需求, 人员需求界定了在什么样的时间范围内, 对什么样的个人和团体, 要求具备什么样

12、的技能。确定好人员需求后, 就要选择关键的项目参与人员。项目计划阶段：在项目的计划阶段人力资源管理重点是需要选择项目子团队的成员。在项目的计划阶段, 需要注意以下事项:考虑项目人员需求的时候, 更需要了解公司的人事需求;确保项目和组织的需求能够一致;了解项目人员的选择不是一个人的事;明白项目人员是需要激励的;清楚每一个参与人员的激励需求是不同的;项目执行阶段：人力资源管理重点是关注项目目标的完成和关注员工个人发展之间的协调。项目结束阶段：提高项目组成员的满意度的同时客观评价其绩效成为关键。人员的重新分配是项目结束阶段的重大任务之一。三、 综合题（本大题共2小题，每题15分，共30分）1.假如您

13、是一个项目经理，负责一个基于web的图书管理系统软件的开发，问：应该如何分解此项目所应该包括的工作？请按WBS为该项目制定一份工作的分解计划。答：我作为一个项目经理我按如下方式进行项目分解工作，1、首先做好用户调研计划、调研方式，通过多次迭代方式进行调研，形成最终的用户需求说明书；通过UML工具按模块进行用例图，通过用例图来确定系统范围及边界。2、同项目组开发人员进行沟通，确定项目所拥有的人力资源，根据建设的内容确定人力资源同项目建设内容搭配，根据模块的特性配备不同技术能力、沟通能力的技术人员，实现技术人员使用最优化。3、根据项目里程碑时间，以终为始划分项目开发计划里程碑，在做项目开发计划的根

14、据实际情况酌情调整部分时间。4、做好项目开发计划，公布给项目开发组成员，并且要求严格按照进行执行；在中间发现进度出现问题，及时进行调整。2.当地一家销售电动工具公司的董事会成员正在举行二月份的董事会会议，这家公司是一家专门制造和销售用于木工用的“黑客”牌电动工具的一家小型公司。会议室里在座的，有董事会主席贝斯和两个董事会成员罗斯玛丽和史蒂夫。贝斯首先发言：“我们今年以来的销售非常好，打来的订货电话，已经要把我们的电话都要打爆了，但是，我们没有办法能继续招募到熟悉我们的电动工具、同时还了解我们销售过程的小姐。而与我们竞争的其他公司，都已经上了自动客户服务系统（Call Center）。所以，我们也要上这个系统，才能保住我们的市场。”“我们必须建立一个计算机自动客户服务系统。”罗斯玛丽响应道。史蒂夫建议：“难道我们不能把售后服务转给麦肯罗公司（公司下属的一家子公司，以服务为主）做吗？向他们要求一下，看他们是否能把电动工具的服务也接过去？“他们也紧张，听说明年他们甚至可能会削减一些服务项目。”贝斯回答。“我们需要多少钱才能搞这么一个系统？”罗斯玛丽问道。“大约10万美元，