微利市场下企业管理者控制成本的12把砍刀PPT推荐.ppt

1、12）第）第12把就是在极致把就是在极致重复地做好上述重复地做好上述11条措施后封刀：心条措施后封刀：心中无剑。中无剑。导导 语语商场刀兵相见，而增加收入是你的长枪，降低成商场刀兵相见，而增加收入是你的长枪，降低成本是你的砍刀，学会使刀弄枪，你将威力无穷本是你的砍刀，学会使刀弄枪，你将威力无穷!拿着枪拿着枪冲锋陷阵，不如举起刀削削减减，拿起砍刀，砍掉成冲锋陷阵，不如举起刀削削减减，拿起砍刀，砍掉成本！每砍掉一分钱，企业就增加一分利！每杀死一个本！每杀死一个成本，企业就增加一倍利润！成本，企业就增加一倍利润！本书将教给企业家本书将教给企业家1212个简单、实用、可操作的赢个简单、实用、可操作的赢

2、利工具，即李家十二路刀法，一读就明白，一用就见利工具，即李家十二路刀法，一读就明白，一用就见效，成本控制立竿见影！效，成本控制立竿见影！企业经营者的两把刀：一是抓销售二是抓成本控制相关观点：相关观点：现金流会一刀杀了企业成本是企业的大后方成本降低10%，利润就翻一番成本就在我们手中学会和成本赛跑把成本当成魔鬼杀死（直接成本、费用、税收）企业家要克服的最大障碍：企业家要克服的最大障碍：不懂财务，不看账目，害怕数字喜欢事后算账而不是事前控制企业家用形容词太多，数字太少企业家要懂得三张表：企业家要懂得三张表：损益表、资产负债表、现金流量表管理者要抓住几个重要的数字：管理者要抓住几个重要的数字：现金流

3、；损益平衡点；银行对账单；积压的订单；产品库存；退货记录；员工人数；产品销售量。第一把第一把 砍价砍价慧眼识刀慧眼识刀1、在财务问题上，有两个关键：一是总结，二是控、在财务问题上，有两个关键：一是总结，二是控制。制。2、设立专职的职业杀手：专人、专注、专心、专一、专能。、设立专职的职业杀手：专人专岗，专业审核每一分钱，把每一分成本当成魔专人专岗，专业审核每一分钱，把每一分成本当成魔鬼鬼杀死。杀死。3、建立专门的财务制度和砍价方法，让、建立专门的财务制度和砍价方法，让企业的木桶严丝企业的木桶严丝合缝，滴水不漏。合缝，滴水不漏。4、职业杀手的工作职责、职业杀手的工作职责建立专业的财务制度和砍价方法

4、：木桶严丝合缝，滴建立专业的财务制度和砍价方法：木桶严丝合缝，滴水不漏。水不漏。运用专业工具和方法：价格数据库、成本数据库、供运用专业工具和方法：价格数据库、成本数据库、供应商目录、供应商特点等。应商目录、供应商特点等。防范风险：要有识别和防范风险（法律风险防范风险：要有识别和防范风险（法律风险/品质风险品质风险/的能力。不能盲目砍价。的能力。保证品质：砍成本的过程中，要注意因成本降低而导保证品质：砍成本的过程中，要注意因成本降低而导致品质降低。致品质降低。成本每砍一分成本每砍一分利润就增加一分利润就增加一分5、在财务问题上，要有追根究底的精神。、在财务问题上，要有追根究底的精神。“职业杀手职

5、业杀手”的八项修的八项修炼炼现代企业管理知识现代企业管理知识成本理论成本理论价值分析价值分析财务管理和会计知识财务管理和会计知识流程知识流程知识产品制造技术和生产工艺产品制造技术和生产工艺成本预警系统理论成本预警系统理论投资分析和可行性分析投资分析和可行性分析职业杀手：总经理；财务总监；营销总监；财务助手。职业杀手：第二把第二把 砍人手砍人手让每个人都听让每个人都听到刀声到刀声美国人力资源协会统计：在一个三人组成的团队中，美国人力资源协会统计：在一个三人组成的团队中，有一个是创造价值的；有一个是没有创造价值的；还有一个是创造价值的；还有一个是创造负价值的。有一个是创造负价值的。员工有两种，一种

6、是有价值的员工叫做资产员工有两种，一种是有价值的员工叫做资产;一种没有一种没有价值的员工，叫做负债。有无价值主要是取决于员工价值的员工，叫做负债。有无价值主要是取决于员工对公司创造的价值对公司创造的价值,或者是财富。员工有没有创造财富，或者是财富。员工有没有创造财富，就是绩效管理，绩效管理是用来知道这个员工有价值就是绩效管理，绩效管理是用来知道这个员工有价值还是有负价值的。还是有负价值的。千斤重担人人挑千斤重担人人挑,人人头上有指标人人头上有指标全部都是绩效管理全部都是绩效管理,全部都是数字量化全部都是数字量化,每个人工作必须每个人工作必须要有指标要有指标,量化指标量化指标.招聘人员过多，会令

7、团队绩效下降。招聘人员过多，会令团队绩效下降。杜绝：人浮于事，人员臃肿、官僚作风。1、一个员工的成本是他工资的、一个员工的成本是他工资的5倍倍直接工资之外，培训成本、管理成本、办公成本等等直接工资之外，培训成本、管理成本、办公成本等等很多附加成本。很多附加成本。2、请神容易送神难，不要轻易增员、请神容易送神难，不要轻易增员3、人人头上一把刀、人人头上一把刀用利润导向，让数字说话用利润导向，让数字说话;目标导向和结果导向。团队里的两种员工：一是创造销售收入的人、营销的团队里的两种员工：一是创造销售收入的人、营销的人；如何提高；把营销变成创富中心。二是花钱的人、人；二是花钱的人、创造产品的人；如何

8、降低；把成本变成价值中心。创造产品的人；4、绩效评估模式。绩效评估模式。20%-20%-企业最有优秀的人（加薪、企业最有优秀的人（加薪、提升空间）；提升空间）；70%-70%-合适的人（加强评估）；合适的人（加强评估）；10%-10%-创造负价值的人（淘汰）。提升绩效人人有责，控制创造负价值的人（淘汰）。提升绩效人人有责，控制成本也人人有责。成本也人人有责。5、建立电网。、建立电网。对每一个工作岗位做最低的工作要求对每一个工作岗位做最低的工作要求设立电网，末位淘汰，每个岗位都必须设立最低的绩设立电网，末位淘汰，每个岗位都必须设立最低的绩效要求。效要求。管理者对成本的总体战略管理者对成本的总体战

9、略1不断跟员工强调降低成本对公司成功的重要性不断跟员工强调降低成本对公司成功的重要性2雇佣高品质的员工雇佣高品质的员工3授权给员工授权给员工4增加员工的能力增加员工的能力5鼓励员工打破范例鼓励员工打破范例6采取水平沟通采取水平沟通7将成本降低月奖酬挂钩将成本降低月奖酬挂钩8将成本降低后的收益反馈给员工将成本降低后的收益反馈给员工第三把第三把 砍机构砍机构快刀斩乱麻快刀斩乱麻部门数字化，以利润为导向，以成本控部门数字化，以利润为导向，以成本控制为基础。制为基础。每个部门都是利润中心或成本费用中心。、机构臃肿的三个方面、机构臃肿的三个方面盲目扩大。招人成了家常便饭盲目扩大。招人成了家常便饭没有招聘

10、到优秀的、能够独当一面的员工没有招聘到优秀的、能够独当一面的员工在招聘过程中，要巨人政策，而不要用侏儒政策，在招聘过程中，要巨人政策，而不要用侏儒政策，即要招水平高的人。即要招水平高的人。没有通过绩效量化，没有形成利润中心、价值中心没有通过绩效量化，没有形成利润中心、价值中心、企业通病、企业通病上级不安排工作，下级就坐着等；上级不指示，下级上级不安排工作，下级就坐着等；上级不指示，下级就不执行；上级不询问，下级就不汇报；上级不检查，就不执行；上级不检查，下级就拖着办。下级就拖着办。多干事情多吃亏，出了问题找借口，听从指示没有错，多干事情多吃亏，出了问题找借口，听从指示没有错，再大责任可分担。再

11、大责任可分担。、提倡、提倡“走动管理走动管理”、“周游式管理办法周游式管理办法”。、机构扁平化一专多职，不设副职。副总兼部门、机构扁平化一专多职，不设副职。副总兼部门正职、职责明确、独当一面正职、职责明确、独当一面组织机构层次减少，组织反映就变快组织机构层次减少，组织反映就变快对每个岗位进行数字量化，把每个部门变成利润中对每个岗位进行数字量化，把每个部门变成利润中心。心。以客户为导向、利润为导向考核团队。第四把第四把 砍固定成本砍固定成本手起刀落手起刀落凡是两千元以上的资产，就叫做固定资产了。凡是两千元以上的资产，就叫做固定资产了。固定成本就是负债。资本性开支是旋涡。把生产固定成本就是负债。把

12、生产线建在别人的厂里。线建在别人的厂里。固定成本增加后，要承担固定成本增加后，要承担“七宗罪七宗罪”（七种浪费）（七种浪费）占用了大量的资金占用了大量的资金不管使用不使用，它每天都要产生大量的折旧不管使用不使用，它每天都要产生大量的折旧产生大量的磨损产生大量的磨损一旦转产，或者使用不足导致的损失，根本无法估一旦转产，或者使用不足导致的损失，根本无法估量量固定资产在建造中，仍需要大量的成本，同时还要固定资产在建造中，仍需要大量的成本，同时还要耗费大量的时间耗费大量的时间经常闲置会产生浪费经常闲置会产生浪费随着技术的影响，固定资产要不断更新，会产生不随着技术的影响，固定资产要不断更新，会产生不断维

13、护、修理的花费断维护、修理的花费降低固定成本的重点降低固定成本的重点1清理无效资产，将不参与生产经营活动的资产清理清理无效资产，将不参与生产经营活动的资产清理2必需的固定资产尽可能通过租用等方式使用，将必需的固定资产尽可能通过租用等方式使用，将固定成本支出变为流动成本支出固定成本支出变为流动成本支出3分析自身的优势所在，将不具有优势的生产过程分析自身的优势所在，将不具有优势的生产过程尽可能外包尽可能外包第五把第五把 砍采购成本砍采购成本借刀杀人借刀杀人企业的尖刀要做到三个核心三个核心：一为核一为核心业务，二为核心产品，三为核心客户心业务，二为核心产品，三为核心客户一、管理中的一、管理中的“鲶鱼

14、效应鲶鱼效应”制造危机感制造危机感资料收集的方法资料收集的方法:1上游法。2下游法。3水平法。资料收集的渠道资料收集的渠道:1杂志、报纸等媒体;2信息网络和产业调查服务业;3供应商、顾客及同行;4参观展览会或参加研讨会;5加入协会或公会二、供应商的选择是中心任务二、供应商的选择是中心任务选择供应商的条件：选择供应商的条件：信用情况信用情况。在进货前采购人员必须了解供应商的信用情况，主要包括：是否准时收款发货，履行采购合同情况，以及遵守交货期限品质保证品质保证。明确了解供应商提供的商品质量，在商品性能、寿命、经济指标、规格等上面严格考量，并对不同供应商提供的商品进行比较价格价格。在保证商品质量的

15、基础上，进货的首选是能提供价格低廉商品的供应商费用费用。比较不同的供应商，比较不同地区的进货成本和进货费用，从中选择采购成本最低的时间时间。了解采购产品的运货时间及结算资金占用情况等服务情况服务情况。将不同供应商的服务项目和服务质量进行对比将你采购的物品分为三个不同的部分：A类物品。高值-占采购总值的70%80%，但通常占物品总数的15%20%。B类物品。中值-占采购总值的15%20%，但通常占物品总数的30%40%。C类物品。低值-采购总值几乎可以忽略不计，但占物品的大多数，通常占60%-70%。控制程度控制程度A类物品：严加控制，最完备的记录（包括供应商成本、竞争对手成本），最高层监督，次次竞标B类物品：严加控制，最完备的记录，采购经理监督，经常竞标C类物品：严加控制，一般的记录，采购经理监督，竞标看情况而定采购记录采购记录A类物品：最准确完整与明细的记录，实时地更新记录，对事务文件、报废损失与发货严密控制B类物品：正常记录处理C类物品