心智模式与企业管理PPT资料.ppt

1、合作、双赢（三）麻将：顶住上家、看住下家、与对门是冤家，打 败三家，自己是赢家第二篇 执行中的角色定位上级上级下级下级本岗本岗 上级的徒弟本岗胜任的工者下级的教练做事做人全局（空间）超前（时间）第三篇 管理一.管理 管：北门的钥匙，引申为决策权 “北门之管”左传鲁僖公十四年 理：玉的纹，引申为治理、理顺，按规律做 事第三篇 管理二.两种管理行为（一）做事（二）管人第三篇 管理三.四种管理能力（一）执行能力（二）创造性的解决未知问题的能力（三）沟通能力（四）领导力即激励与用人能力第三篇 管理四.执行（一）执行是把职务内的事做好.（二）执行能力是拥有能把事做好的才华.（三）不同层次的管理者执行的内

2、含不同.职业指南:1.执行什么是前提是基础 2.结果是执行的重点 3.过程是执行的保障 4.把握过程中做好每一个环节需要的能力和应该 掌握的法规第二部分：执行第一篇：例行公务的执行例行公务的执行：建立以战略为导向的执行系统一 案例分析（一）案例分析：在飞往深圳的航班上 一 案例分析（二）案例分析中的思考 1.本案例对你有什么启示?2.结合管理中的执行问题你有什么考虑?执行要从战略做起!二 执行从战略做起（一）战略实施结点图 战略战略客户客户流程流程人员人员二 执行从战略做起（二）构建以战略为导向的执行系统的思路 1.描述、再造流程 2.确定部门职责和工作任务 3.将职责落实到每一个员工头上三

3、流程控执行结果（一）管理流程 管理流程是指为完成某一目标或工作任务 时,进行的一系列逻辑相关活动的有序结合。三 流程控执行结果（二）流程描述把做的写出来按照写出来的去做三 流程控执行结果（三）流程再造 1.流程再造原则 （1）出 发 点:顾客需求 （2）对 象:管理流程 （3）主要任务:对流程进行反思反省彻底再设计 （4）目 标:绩效大幅度提高 流程再造习称BPR B:企业（组织）P:绩效 R:设计 再造 再设计三 流程控执行结果（三）流程再造 2.举例种鸡子鸡肉鸡 屠宰冷藏运输出口饲料玉米基地兽药三 流程控执行结果（三）流程再造 3.流程再造的重要性 （1）所有的劳动都是一个过程.（2）所有

4、的过程都应该有章可循,要用制度保证过程正常运作.（3）过程中所有必要的条件都必须落实.（4）所有过程都需要持续的分析，都有提高的可能.（5）对过程的最终结果应该有明确目标.（6）出现问题的时候要立即改善.（7）整个组织应该作为一个团队来工作.（8）所有人员都应接受教育和培训.三 流程控执行结果（四）依照流程管理流程设计组织机构 1.组织机构设计原则（价值链原则）供应生产销售财务三 流程控执行结果（四）依照流程管理流程设计组织机构 2.实例种鸡子鸡肉鸡 屠宰冷藏运输出口（基地部）（生产部）销售部三 流程控执行结果（四）依照流程管理流程设计组织机构 3.实例（某办公用品公司）行政支持流程售后服务流

5、程 销售流程三 流程控执行结果（五）用制度保证流程正常运作 1.出肉率下降的原因屠宰去毛开膛取鸡尖取鸡爪取鸡腿取鸡翅取鸡胸取鸡脖取鸡头取鸡架三 流程控执行结果（五）用制度保证流程正常运作 2.制度 制度是指企业为保证管理流程常运作,制 定的每个员工必须遵循的行为标准。三 流程控执行结果（五）用制度保证流程正常运作 3.制度发挥作用的机制 （1）制度作用于每一个员工，通过人们期望奖励和害 怕惩罚的心理得 以执行。（2）制度是强制性的，即一旦违背必须接受惩罚。（3）通过持续执行制度，可以使员工产生制度所要求 的一种自觉行为三 流程控执行结果（五）用制度保证流程正常运作 4.制度分类 （1）规范性制

6、度：关于应该怎么做，不应该怎么做的规定，应能做什 么，不能该做什么的规定。（2）责任制度：关于某些工作应该做到什么程度；做到怎么办?做不 到怎么办的规定。（3）激励性制度：那些能激励员工创新，为企业做贡献的规定。四 确定部门执行内容（一）聚焦公司战略的部门职责结点图总战略总战略总战略总战略生产部生产部生产部生产部人事部人事部人事部人事部研发部研发部研发部研发部战略战略战略战略客户客户流程流程流程流程人人人人战略战略战略战略战略战略战略战略战略战略战略战略流程流程流程流程客户客户客户客户人人人人客户客户客户客户流程流程流程流程人人人人客户客户客户客户流程流程流程流程人人人人 供应部供应部四 确定

7、部门执行内容（二）部门之间配合关系结点图人事部人事部人事部人事部供应部供应部供应部供应部生产部生产部生产部生产部生产部生产部生产部生产部供应部供应部供应部供应部人事部人事部人事部人事部研发部研发部研发部研发部总战略总战略总战略总战略研发部研发部研发部研发部四 确定部门执行内容（三）确定部门执行内容 以两个各方面为部门执行内容:（1）聚焦公司战略的部门目标体系.（2）聚焦公司战略的协调其他部门的工作内容.四 确定部门执行内容（四）分解部门管理目标到个人五 确定员工执行内容（一）制定岗位管理文件 1.一般岗位管理文件构成（职务说明书）（1）职务名称 （2）职务责任 （3）职权 （4）工作任务 （5

8、）工作标准 （6）工作时间 （7）工作描述 （8）任职资格 （9）培训内容 （10）待遇与晋升途径五 确定员工执行内容（二）制定岗位管理文件 2.最新研究成果 案例:“某岗位管理文件”五 确定员工执行内容（二）制定岗位管理文件 2.最新研究成果 岗位管理文件结构:（1）管理手册 （2）流程文件 （3）标准文件五 确定员工执行内容（二）制定岗位管理文件 2.最新研究成果 制作可操作的岗位管理文件 （1）作业指导书 （2）考核文件 （3）培训文件 （4）录用文件 （5）薪资文件六 用绩效管理推动执行成功（一）明确考核目的（胜任度考核还是选拔考核）（二）确定考核内容（业绩 职业道德 能力）（三）科学

9、赋分（三）确定考核角度（四）及时反馈（五）由绩效考核向绩效管理过度六 用绩效管理推动执行成功举例:“某公司考核方案”一.经营管理暗点亮点 经营管理暗点:（1）（2）（3）经营管理亮点:（1）（2）（3）说明：说明：暗点/亮点只能从以下三个方面中各选一条。核心考核指标完成的暗点和亮点:（1）利润增长 （2）资金周转 （3）收入增长 （4）成本控制 核心竞争力提升的暗点和亮点 （1）顾客投诉及满意度 （2）顾客服务 管理 （1）组织气氛 （2）执行 （3）变革创新二 核心绩效指标完成情况 1.比去年同期增减的原因及分析（限200字）2.改进措施和效果预计（限200字）核心绩效标核心绩效标年初承诺年

10、初承诺本年当期本年当期完成年初诺完成年初诺%去年同去年同期期同比增长同比增长%营业收入利润总额流动资金周转天数期间费用率 三 客户满意度调查分析 1.分析说明（限200字）2.改善服务措施（限200字）去年全年去年全年本年当期本年当期同比增减同比增减综合管理满意度解决问题满意度信息服务满意度物业管理满意度硬件条件满意度四 组织学习与成长 1.分析说明（限200字）2.改善措施（限200字）关键人员组织气氛指数关键人员组织气氛指数 去年同期去年同期本年当期本年当期责任感凝聚力进取心协作性创新力团队学习能力第二篇：临时交办任务的执行第二篇 临时交办公务的执行解决临时交办的工作是执行 中常见的问题.

11、产生临时交办工作的原因:1.发展中的组织管理不规范 2.机构重组初期或组织暂时缺员 3.经营方向变化 4.环境变化 5.出现意外 一 接受确认命令 命令的三要素:1.2.3.职业指南:二 向下传达命令（一）好命令的特征 1.管理游戏:“下命令”2.好命令的特征 （1）清楚 （2）简洁 （3）是一个逻辑程序二 向下传达命令（二）命令前的思考 1.希望达到什么样的结果？2.谁适合做这件工作？3.达到预期目标需要按哪些步骤去做？4.如何简化指示使员工理解它？5.员工执行这些步骤还需要培训吗？6.新指示会对部门运作的其它方面造成影响吗？二 向下传达命令（三）如何传达命令 1.解释为什么执行这个命令。2

12、.命令要清楚简洁，把命令分解成若干个合 乎逻辑的步骤。3.询问员工是否了解命令。4.在执行命令这个问题上,可以考虑来自员工 的反馈，尤其是反面意见，基层员工会对 完成工作有很好的建议。三 执行的标准执行的四条标准:（一）以标准的120%完成领导布置的工作（二）带好队伍（三）随时提供领导需要的信息（包含主动复命制）（四）协助其他部门完成任务职业指南:服从是一种美德 完美的执行是成功的关键四 汇报和复命（一）汇报和复命的规则 1.当日工作完成后,立即向上级报告。2.一日以上完成的工作,每天下班前报告进度。3.领导若要求,可以口头报告。4.书面报告要简洁扼要,数字准确。5.坏消息更应该及时报告,严禁

13、报喜不报忧。职业指南:不汇报和复命等于没有做工作.谁要是让领导成为自己部门工作进度的信息盲,就等于将领导当热 锅里的蚂蚁炒.四 汇报和复命（二）不能如期完成工作时的汇报和复命 1.2.3.指南指南:第三篇：执行中的突发事件第三篇 执行中的突发事件 突发事件很难避免,能否善于处理突发事件是考验管理者执行能力的一个标尺.一 突发事件 突发事件是指,在管理过程中突然发生的令人措手不及,对组织影响巨大而深远的事情.二 案例分析案例:“在幼儿园”三 解决问题的思路问题 临时对策 分析原因 对策 本质追究 再发生防止 标准化 第四篇：解决执行中的未知问题第四篇 解决执行中的未知问题 解决未知问题的能力是进

14、入更高管理境界或领域的通行证.一 ECRS思考原则能不能排除某些工作 -E能不能使某些工作结合 -C能不能变更某些工作顺序-R能不能使某些工作简化 -S 改善时请遵守ECRS思考原则，否则改善问题将造成重复思考，甚至无效劳动二 5w 1H 思考方法现状如何现状如何为什么为什么能否改善能否改善要改善怎么办要改善怎么办 对象对象（WHAT0）生产什么生产什么生产什么生产什么 为什么生产为什么生产可否生产别的可否生产别的应该怎麽更新应该怎麽更新 目的（目的（WHY）干什么干什么为何以它为目的为何以它为目的有无别的选择有无别的选择要选择怎么办要选择怎么办 场（场（WHERE）在哪儿干在哪儿干为何在那儿

15、干为何在那儿干可否在别处干可否在别处干应该在哪干应该在哪干 时间程序时间程序（WHEN）何时干何时干为何那时干为何那时干可否别时干可否别时干应该何干时应该何干时 作业人员作业人员（WHO）谁干谁干为何他干为何他干可否别人干可否别人干应该谁干应该谁干 手段（手段（HOW）怎麽干怎麽干为何用此法干为何用此法干有无其他方法干有无其他方法干应该怎麽干应该怎麽干内内 容容思考程序思考程序5W1H5W1H思考方法可以使改善工作深化思考方法可以使改善工作深化三 追溯问题的思路问问题题有有无无规规范范无规范无规范制定规范制定规范培训掌握培训掌握执行检查执行检查有有规规范范培培训训与与否否培训培训未培训未培训执行检查执行检查培训掌握培训掌握执行检查执行检查规范不合理规范不合理修改规范修改规范合理执行合理执行四 现场分析的思路4M物料品种多包装物物料多剩的多送的多方法人员管理无规范位置无规则人技能素质机少个别设备生产能力不足过时低效五 戴明环（认识论在改善中的应用）（一）戴明环“PDCA”循环说 P P 计划 D D 实施 C C 检查（标准化）A A 处理（调整）六 现场管理“5s”（一一）整理：整理：1、将有用的和无用的物品分开；2、将无用的物品清理走，将有用的物品留下。