工程营销实战技能---美的中央空调经销商培训PPT资料.ppt

1、-5-客户关系客户关系客户拉链战略客户拉链战略调整产品或服务建立紧密的合作关系夹子战略夹子战略纯粹的买卖关系，提供标准配置，非定制产品尼龙搭钩战略尼龙搭钩战略按客户要求定制，建立紧密的相互依赖关系最紧密的最紧密的客户关系客户关系按照关系紧密程度，可以将客户关系分成：松散型（夹子）、熟悉型（拉链）、紧密型（尼龙搭钩）松散型（夹子）、熟悉型（拉链）、紧密型（尼龙搭钩）客户关系的历史和当前关系质量是除竞争环境之外最基本的外部竞争基础。切记，即使对于没有任何既存纽带的全新客户而言，也并非意味着没有竞争的外部基础。-6-三类客户关系战略三类客户关系战略夹子拉链尼龙搭扣客户适应我们客户适应我们我们适应客户

2、我们适应客户没有客户关系基础的竞争性营销是被动性营销，除了我们的产品或服务过硬外，信没有客户关系基础的竞争性营销是被动性营销，除了我们的产品或服务过硬外，信赖、理解、信息渠道都成为障碍。赖、理解、信息渠道都成为障碍。-7-产品如何跨越市场的裂谷产品如何跨越市场的裂谷产品接受生命周期产品接受生命周期-8-产品接受生命周期（修订版）产品接受生命周期（修订版）产品如何跨越市场的裂谷产品如何跨越市场的裂谷-9-产品接受生命周期（修订版）产品接受生命周期（修订版）产品如何跨越市场的裂谷产品如何跨越市场的裂谷-10-不同产品接受阶段的定位重点不同产品接受阶段的定位重点 对对吃螃蟹者吃螃蟹者来说最基本的定位

3、要素来说最基本的定位要素 谁使用产品以及因为哪些目的是对谁使用产品以及因为哪些目的是对早期市场早期市场购买来说最基购买来说最基本的定位要素本的定位要素为谁/为什么 不同产品对比是对不同产品对比是对主流市场主流市场最基本的定位要素最基本的定位要素 竞争和差异化 制造商的实力以及是否会持续投入对制造商的实力以及是否会持续投入对落落伍者伍者来说最基本的定位要素来说最基本的定位要素 品牌与企业形象起名字玩概念-11-完全、彻底跟进完全、彻底跟进7878为争取客户作战的意愿为争取客户作战的意愿 5959市场知识、愿意分享市场知识、愿意分享4040产品知识产品知识4040产品与客户需求的匹配度产品与客户需

4、求的匹配度2929产品线知识产品线知识2828销售前的准备销售前的准备2020外交礼仪外交礼仪1515经常与客户保持电话联系经常与客户保持电话联系9 9技术知识教育技术知识教育9 9 行 为 百分比销售人员行为素质销售人员行为素质 一项对客户的调研显示，多数成功的销售人员有突出的坚韧不拔、锲而不舍的一项对客户的调研显示，多数成功的销售人员有突出的坚韧不拔、锲而不舍的“行动导行动导向向”行为素质。尤其是善于对可能的业务机会，从不轻易放弃。他们的知识面较宽广，不仅行为素质。他们的知识面较宽广，不仅仅限于对自己公司产品的了解。优秀的销售人员似乎是一个集分析能力、沟通能力、创造力、仅限于对自己公司产品

5、的了解。优秀的销售人员似乎是一个集分析能力、沟通能力、创造力、社交能力、和团队能力于一身的社交能力、和团队能力于一身的“复合型复合型”人才。人才。注：右侧百分比表示意义为，例如，78%的被调查者认为“完全、彻底跟进”是销售人员最重要的行为素质。-12-销售人员素质等级的四个台阶销售人员素质等级的四个台阶竞争因素竞争因素客户因素客户因素企业文化政治影响商业利益产品服务第一级：初级销售员第二级：传统销售员第三级：有竞争力的销售员第四级：关系经理人玻璃天花板卖产品卖方案卖价值卖影响-13-第四级第四级关系经理人关系经理人第三级第三级 有竞争力的销售员有竞争力的销售员第二级第二级 传统销售员传统销售员

6、第一级第一级 初级销售员初级销售员 能够对客户购买产生能够对客户购买产生集中式的影响力，而集中式的影响力，而且能创造需求且能创造需求希望能够拥有客户的希望能够拥有客户的一个部门，并产生一一个部门，并产生一连串的订单连串的订单对客户进行有规律的对客户进行有规律的 狂轰，尤其在季度和狂轰，尤其在季度和财年结束时财年结束时希望生存下去并能在希望生存下去并能在事业上有所发展事业上有所发展目的注意力客户关系能够看到客户的客户，能够看到客户的客户，并且帮助客户战胜其并且帮助客户战胜其竞争对手竞争对手在产品和客户之外，在产品和客户之外，还注视竞争对手的情还注视竞争对手的情况况能够从客户的角度来能够从客户的角

7、度来看待产品看待产品仅限于对产品本身优仅限于对产品本身优劣性的了解劣性的了解彼此是共生的关系，彼此是共生的关系，相互依靠相互依靠建立起互惠的关系但建立起互惠的关系但仍然可能被取代仍然可能被取代能够被客户逐渐产生能够被客户逐渐产生信任信任临时的，不经意的临时的，不经意的对客户的战略发展做对客户的战略发展做出了具体的贡献出了具体的贡献能够为客户带来具体能够为客户带来具体的生意上的贡献的生意上的贡献为客户的应用提供一为客户的应用提供一套解决方案套解决方案提供给客户本公司产提供给客户本公司产品和服务的选项品和服务的选项价值第四级销售经理能建立共存生态链第四级销售经理能建立共存生态链-14-二、客户资源

8、二、客户资源销售机会管理销售机会管理-15-客户管理程序客户管理程序识别客户识别客户客户差异客户差异化分析化分析调整产品与服务调整产品与服务与客户保持良好与客户保持良好有效的沟通有效的沟通CRMCRM评估评估作业表单作业表单-对汽车营销的借鉴对汽车营销的借鉴-16-意向客户级别定义意向客户级别定义级别判别基准级别判别基准现订现交现订现交已收一定金额订金已收一定金额订金车型车色已选定车型车色已选定已提供付款方式及交车日期已提供付款方式及交车日期分期手续进行中分期手续进行中二手车进行处理中二手车进行处理中已谈判购车条件已谈判购车条件购车时间已确定购车时间已确定选定了下次商谈日期选定了下次商谈日期再

9、度来看展示车再度来看展示车要求协助处理旧车要求协助处理旧车商谈中表露出有购车意愿商谈中表露出有购车意愿正在决定拟购车种正在决定拟购车种对选择车种犹豫不决对选择车种犹豫不决经判定有购车条件者经判定有购车条件者订单 O O A A B B C C 手续时间手续时间促进频率促进频率一个月内成交一个月内成交至少（至少（2 2次次/周）周）三个月内成交三个月内成交至少（至少（1 1次次/周）周）六个月内成交六个月内成交至少（至少（2 2次次/月）月）预售订金预售订金至少每周一次维系访问至少每周一次维系访问作业表单作业表单-对汽车营销的借鉴对汽车营销的借鉴-17-销售人员营销活动销售人员营销活动相关服务手

10、续及作业意向客户促进基本顾客群维系开发潜在顾客对象成交客户A、B、C级客户VIP自销保有客户“新朋友”工作内容v车款作业v领牌作业v保险作业v配件工作v交车作业v商品信心强化v抗拒处理v答疑v促进成交v购车作业说明v需求分析v相关产品资讯提供v相关活动资讯提供v关系维护v售后服务v建立信心v介绍公司、商品v介绍自己v收集客户资料v对意向客户、订定下次再访时间时间每次每次每次每次作业表单作业表单-对汽车营销的借鉴对汽车营销的借鉴-18-销售管理人员营销管理工作销售管理人员营销管理工作绩效完成意向客户基本顾客群开发潜在顾客销售部长1.新车交易过程指导2.交车确认3.车辆交期与库存管理4.战败/失控

11、分析5.进度差异检讨6.客户关系维系1.每日行程查核2.意向客户确认掌控3.陪同销售4.绩效进度掌控5.异常客户接手6.销售质与量的管理7.同业动态了解v车辆使用情况调查v购车情报收集v客户满意度v进厂保养招揽v客户关系维系v展售活动规划v选定目标顾客v拟定访问指示v公司相关业务指导v销售工具运用说明总经理1.营运方针与工作重点指示2.目标执行情况追踪与差异检讨3.营销对策检讨分析4.市场情况与同业动态掌握5.经销店内管理人员OJT教育6.整体经销店营运绩效掌握7.营运计划表8.经销店营销活动计划9.销售活动管理日报作业表单作业表单-对汽车营销的借鉴对汽车营销的借鉴-19-潜在顾客数量潜在顾客

12、数量从开发潜在顾客到成从开发潜在顾客到成交所投入的时间交所投入的时间成交数成交数建立关系建立关系信心建立信心建立成交成交漏斗原理漏斗原理-20-加大漏斗尺寸加大漏斗尺寸加大漏斗尺寸加大漏斗尺寸漏斗的开口越大，创建的销售机会就越多。1淘汰不能带来利润的意向客户淘汰不能带来利润的意向客户淘汰不能带来利润的意向客户淘汰不能带来利润的意向客户快速过滤流失部分。23更有效地说服不确定意向客更有效地说服不确定意向客更有效地说服不确定意向客更有效地说服不确定意向客户户户户通过电话找出成交抗拒的原因。增强快速购买的欲望。提早及更频繁地请顾客下订单。寻找更好的意向客户寻找更好的意向客户寻找更好的意向客户寻找更好

13、的意向客户使用更好的方法寻求能带来更高利润的意向顾客。4加快漏斗工作速度加快漏斗工作速度加快漏斗工作速度加快漏斗工作速度创建更有效率的方式来帮助意向客户通过“漏斗”。通过合理安排销售投入以及避免时间浪费来减短销售周期。56每周补充漏斗每周补充漏斗每周补充漏斗每周补充漏斗防止销售量下跌，应提早将意向顾客补充到“漏斗”中去，并要做到经常补充。以成交率为指南计算需要新增的意向顾客数量。如果成交率是1比5，则每成交1次，必须补充5名新的意向顾客。如果一周成交5次，则每周须要增加25名意向顾客。漏斗原理漏斗原理-21-摧龙六式摧龙六式-22-三、三、OKCT竞争营销四步法竞争营销四步法-23-战前准备：

14、机会分析战前准备：机会分析这个项目要不要做？v许多在激烈的竞争中失败的销售其实在一开许多在激烈的竞争中失败的销售其实在一开始就注定失败！管理者时常对此批评销售人始就注定失败！管理者时常对此批评销售人员无能，其实决定参与竞争这个项目本身就员无能，其实决定参与竞争这个项目本身就可能是错误。可能是错误。v开始参与竞争之前，我们必须得清楚回答：开始参与竞争之前，我们必须得清楚回答：该项目是否应当做？从业务收入增长的角度，该项目是否应当做？从业务收入增长的角度，所有的项目都应当做；从竞争力、资源支持、所有的项目都应当做；从竞争力、资源支持、客户价值诉求等方面考虑，这个问题变得很客户价值诉求等方面考虑，这个问题变得很难！难！v如果应当做，我们成功的把握有多大？关键