以职能为基础之甄选面谈设计Word格式文档下载.docx

1、以The Winning Solutions做為產品線的規劃準則，根據客戶要求 ，提供一次購足的整體解決方案，並繼續利用既有的實力基礎與亞太地區優良的產業環境，結合全球性的技術、人力與資金，積極與世界一流廠商進行產品開發與技術研發的合作，在全球的競爭版圖中拓展疆土，強化地區性客戶支援服務與全球運籌管理，並參與跟本業相關的轉投資活動，以擴展IC市場的商機，朝向世界級公司的目標前進。5-22三、K 公司組織圖 K 公司下轄六大管理中心：知識管理中心、行政服務中心、銷售中 心、技術開發中心、品質暨環安衛中心、財務中心，以及兩大事業群邏輯產品事業群與記憶產品事業群兩者相輔相成，交織出完整的客需供應服務

2、網。兩大事業群有如穩健的雙柱，鞏固K公司在半導體產業的領導地位，且在美洲、日本、大陸也都有營運據點，如圖1-1所示：圖1-1 K公司組織架構圖貳、 研究動機 高科技產業在台灣的經濟發展中一直扮演十分重要的角色，且高科技產業是一個相當重視創新、研發、快速更新製造技術的產業。由於知識經濟時代的來臨，高科技產業面臨了更大的競爭，惟有藉著不斷地研發新科技，才能提升競爭力。因此，人是造成差異的唯一因素（邱義誠，1992），因為腦力是企業競爭優勢之關鍵，吸引並留住優秀人才將成為企業未來成功的董事長副董事長稽核室總經理室總經理邏輯產品事業群財務中心品質暨環安衛中心技術開發行政服務記憶產品銷售知識管理日本分公

3、司中國公司北美子公司董事長室3要素（黃同圳，2000）。一般認為，未來二、三十年的明星產業，如電傳視訊、電腦軟硬體、生物科技等，皆屬腦力產業。這也是企業越來越重視人力資源管理的原因。然而高科技產業面臨的人力資源問題，和一般產業不太相同，因為高科技產業的產品生命週期較一般產業短，且員工工作壓力大、教育水準高、個人專業程度高、並重視個人生涯規劃。因此，高科技產業人力資源面臨的問題如：不知道要找什麼樣的人才?不知要去哪裡找人才？需要的人才是昨天就要，找到的人才可能不是材，真正的人才無法留下。因此需要特殊的招募、訓練、激勵等工具，來處理其特殊的人力資源問題（陳宗宏，2001）。在人力資源選、用、育、留

4、的領域中，選才是第一步， 也是相當重要的開端。經由和K公司訪談的結果得知其目前所採用的甄選工具是以人格測驗、能力測驗及面談來進行甄選（如圖2-1）圖2-1 個案公司現行招募流程人資處任用部進行人員招募用人單位提出人才需求篩選出來的應徵者進行能力測驗及人格測驗用人單位主管進行面試用人單位主管決定錄取與否用人單位主管進行履歷表篩選4 由於K公司的面談是由用人主管親自進行面談，但用人主管並非人力資源專業人員，可能會因面談經驗、技巧不足或主觀因素，選擇了不適合的人員，而造成日後人才的流動、不適任影響公司產品的生產速度、品質等。Muchinsky（1986）曾以效度、公平性、應用性與成本四個面向，針對一

5、般常用的甄選工具（包含智力測驗、能力測驗、人格測 、晤談、傳記式問卷、同儕評量、自我評量、評量中心等）進行效益分析研究，其結果如表2-1所示，我們可以發現晤談的應用性雖高但效度卻低。表2-1 甄選工具效益分析甄選工具效度公平性應用性成本智力測驗普通普通高低能力測驗普通高普通低人格量表普通高普通低面談低普通高普通傳記式量表高普通高低同儕評量高普通低低自我評量低高中低評量中心高高低高資料來源： P. M. Muchinsky（1986）”Personal Selection methods.” In C. L. Cooper & I. T.Roberstion（Eds）. Internationa

6、l Review of Industrial and organizational and OrganizationalPsychology. New York：John Wiley, p.60. Peter Herriot（1989）也曾建議將面談排除於甄選的初期流程之外，以避免效度與信度不夠嚴謹。他認為應將面談視為組織與目標人選談判的媒介，雙方藉此討論未來職務。然而面談卻是一個被普遍運用的甄選工具，有兩份員工研究（1996）證實了面談方式廣為企業所企業所運用與信賴。其中一份調查1顯示，五分之四的雇主認為，面談是他們招募過程中最重要的一環，另一份由美國國稅局（IRS）2進行的就業發展報告調查

7、，除了一位受訪雇主未採用面談方式，其餘受訪雇主比以面談來甄選員工。雖然此份調查較1991年的調查，重視面談的雇主比例由85%降為69%。但大部分的用人主管還是不會輕易放棄面談1 Hays Accountancy Personnel quoted in The Times 29.7.96。2 Employee Development Bulletin（1997）. The stated of selection: An IRS survey, EDB 85.5的甄選方式；因此，如何提升面談的效度是蠻值得去探究的一個議題。個案K公司目前也正在建立公司的職能模型，為配合其職能模型的導入，人力資源管理

8、的各個功能面：訓練與發展、招募與甄選、績效評估等，都需要加以調整。由於面談是K公司十分重視的一項甄選工具，因此發展以職能為基礎的面談（competency-based interview）是K公司因應時潮及改善人力甄選品質的當務之急。本個案研究的進行由於時間的限制，因此先選擇K公司的人力資源部門做為初步研究的對象。因為HR部門是職能基礎面談規劃的主導部門，如能將職能基礎面談運用於HR部門，先驗証實施之成效；如果成效不錯，有助於之後在各部門單位推行及說服各用人主管採用。參、 文獻探討第一節 職能的內涵一、 職能的定義 職能（competency）概念的應用與研究目前在學術界及業界皆大為盛行，然而

9、許多學者對於職能的定義卻有不同的看法。職能（Competency）一詞，目前最常見的譯名是才能及職能，本研究採用職能。職能最早是由 . McClelland（1973）提出，其研究對於高等教育用智商做為篩選新生的工具提出質疑，研究結果顯示應該重視實際影響學生學習績效的能力，而非智商。Spencer & Spencer（1993）提出的冰山模型概念（ 圖3-1）說明了職能的內涵職能是指一個人所具有的外顯特質與潛在特質（underlyingcharacteristic）的總合。潛在特質之意為：職能是指個人個性中最深層、長久不變的部份，即使在不同的職務或工作中，都可由這些基本特性，而加以解釋或預測會

10、有什麼樣的思考或行為表現。 Spencer將職能的種類區分為：動機（motives）、（traits）、自我概念（self-concept）、知識（knowledge）、以及技巧（skill）等五種基本特質：1. 動機（Motive）: 指導人們導致行為的一致性思想或欲望。62. 特質（traits）：是指一個人的生理特質（physical characteristics）、以及對某些情境與訊息的一致性反應。3. 自我概念（self-concept）:是指一個人的態度（attitudes）、價值觀（values）及對自我觀感。4. 知識（knowledge）：一個人在特定領域中所擁有的資訊。然

11、而知識充其量只能夠預測某人能做（can do）某事，而非將做（will do）某事。5. 技巧（skill）：執行某一特定生理或心理任務的能力。其中，心理或認知技巧才能包括分析性思考（處理知識與資料、決定因果關係、組織資料與計畫）與概念性思考（在處理複雜資料時的模式重組）、特質由於是屬於個人較深層的部分，所以比較不容易被訓練及發展出來，因此需藉由職能模型來甄選具備組織所需職能的員工。 外顯職能：（外顯的、容易加以訓練及發展） 潛在（內隱的、不易加以訓練及發展）圖3-1 冰山模型資料來源L. Spencer M. Spencer （1993）, Competence At Work: Model

12、s forSuperior Performance, p.11.二、職能的可驗證性 Spencer & Spencer（1993）提出的職能冰山模型，認為對外顯且容易加以訓練及發展的職能，可藉由一些訓練課程的培育來增強員工的職能，而內隱不易訓練及發展的職能則需透過職能模型甄選出具備組織所需職能之員工。至於自我概念介於兩者之間，雖然態度和價值很難改變，但還是可以透過訓練、心理諮商、實務經驗等方式來改變。技巧知識自我概念特質動機7 Ledford（1995）認為職能應含括尚未開發的層面，因此認為職能包含了三個概念：（1）個人特質即個人所獨具之特質，包括了知識、技巧與行為；（2）可驗證的即個人所表現

13、出來的、可以確認的部分；（3）產生績效的可能性除了目前的績效表現之外，也注重未來的績效。整合了以上三個概念，Ledford（1995）認為職能是個人可驗證的特質，包括可能產生績效所具備之知識、技巧及行為。 Parry（1998）則將“職能”定義為：（1）職能是影響個人工作的最主要因素，其是一個包含知識、態度以及技能之相關的集群體；（2）職能可以藉由一個可以接受的標準加以衡量，其與工作績效具有密切的相關；（3）職能可以藉由訓練與發展來加以增強。由以上學者的論點，我們得知職能是可以驗證及衡量。三、職能模型 職能模型（Competency Model）是指構成每一項工作所必須具備的職能，而知識、技巧、行為及個人特質等，則潛藏在每項職能之中，而構成的一個模型（Dalton, 1997）。職能模型提供了組織對於員工所期望的行為（Gatewood &Field, 1998）。 一個完整的職能模型，通常包含了一個或多個群組，而每個群組底下又包含了25個職能，而且每職能都有一個敘述性定義及36個行為指標或在工作中可以展出這個職能的特定行為（Spence