XX员工职业发展通道管理制度docxWord下载.docx

1、 设职业发展规划委员会：由公司党委书记、董事长、监事会主席、总裁、人力资源部分管领导 、人力资源部总经理、副总经理、各业务和职能部门分管（协管）领导组成，负责公司员工职业发展管理方针、策略的制定和重大事项的决策。第五条职业发展通道主体及责任职业发展通道涉及到员工本人、员工直接上级和人力资源部等主体，相应责任如下：（一）员工本人的责任1、进行自我条件和能力评估；2、设定个人职业发展目标；3、制定行动计划，并在实践中不断修正；4、执行自己制定的行动计划。员工须填写员工职业发展规划表（附件一）（二）员工直接上级的责任1、担任员工职业发展规划辅导人，为员工职业目标的设定和行动计划制定提供指导和建议，指

2、导员工制定现实可行的职业发展目标；2、对员工的绩效和能力进行评价，并反馈给员工本人，指导其制定进一步的行动计划；3、在员工实施行动计划的过程中，为其职业发展创造条件，并给予必要指导。（三）人力资源部的责任1、制定和完善相关管理制度，建立系统的员工职业发展管理办法；2、制定人才发展规划，提出人才培养方案，为员工职业发展创造更多的机会；3、对员工和职业发展规划辅导人进行培训，帮助其掌握员工职业发展规划的必要知识和技能；4、向员工准确传达公司不同序列、职位之间的相互关系及任职资格要求，指导员工确定合理的职业发展路径；5、及时向员工传达公司的职位空缺和任职资格要求信息； 第三章职业发展通道管理第六条基

3、本概念（一）职位序列与子序列职位序列是依据相似性原则，把具有相似职责、管理范围、工作模块的职位归为同一类别。职位序列划分的目的是根据各序列设立不同的职业发展通道，使从事不同职位工作的员工均有可持续发展的职业发展通道。职位子序列是对同一序列职位的进一步细分，这些职位在同一业务系统内承担相同业务板块需要的功能与责任，业务活动性质与过程具有相似性，产出结果（绩效标准）具有相似性和一致性。（二）职位层级与职位等级职位层级（简称“职层”）是指一系列行政级别或专业层次、职责权限相同或相近的职位；职位等级（简称“职级”）是按管理幅度或专业深度程度不同对层级的进一步细分，一般一个层级又可以分成若干等级。层级、

4、等级不同，对从业人员承担职责的大小，应具备知识的深度、广度，掌握技能的熟练程度，素质和行为标准的高低等要求也不相同。第七条职位序列XX证券目前的所有职位共分为管理序列、职能序列（内控管理、人力资源、财务清算、办公行政、运营管理、信息技术）、专业序列（营销、投行、投资、研究、投顾、交易）3个序列以及12个子序列。（一）管理序列指从事各业务领域管理工作，对公司经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任，在组织结构中存在固定的管理层级与下属，负有管控与监督责任的职位。典型的管理序列职位如：总裁、部门总经理、部中部经理等。（二）职能序列指从事公司业务经营运行的某一专业支持工作，通过

5、支持其他序列的工作确保管理决策的落实，持续提高各专业任务完成质量和专业体系水平的提升，对各专业职位的服务质量承担直接责任的职位。典型的职能序列职位如：薪酬福利岗、合规风控岗等。（三）专业序列指从事公司所开展的各业务领域的专业性工作，在公司的业务经营中处于主导地位，发挥着其他序列职位不可替代的作用，多为公司经营业绩和利润来源的直接创造者，对公司的业务经营和价值创造承担直接责任。典型的专业序列职位如：投资经理、研究员等。各职位序列又进一步细分为若干子序列。XX证券职位序列与子序列划分情况见下表：XX证券职位序列划分职位序列管理序列职能序列专业序列子序列内控管理营销人力资源投行财务清算投资办公行政研

6、究运营管理投顾信息技术交易第八条职位等级公司总部职位等级，详见下表：通道等级 产品7部门总经理董事总经理（MD）6部门副总经理资深专家首席工程师首席业务经理执行董事（ED）首席投资经理首席研究员首席产品经理5部中部经理高级主办资深工程师资深业务经理高级副总监（SVP）资深投资经理资深研究员资深产品经理4主办高级工程师高级业务经理副总监（VP）高级投资经理高级研究员高级产品经理高级交易员3高级专员中级工程师中级业务经理高级项目经理（SA）中级投资经理中级研究员中级产品经理中级交易员2专员初级工程师初级业务经理项目经理（Associate）初级投资经理初级研究员初级产品经理初级交易员1助理工程师助

7、理 营销助理项目助理（Analyst）投资助理研究助理产品助理交易助理营业部职位等级，详见下表：营业部序列通道等级运营序列投顾序列客服序列8营业部总经理营业部副总经理总助总监/部门经理首席投资顾问资深投资顾问资深客户经理高级投资顾问高级客户经理投资顾问客户经理投资顾问助理客户经理助理第九条职数管理各层级的人数配置需与组织结构及业务发展需要相匹配，避免出现人员冗余或结构性的不合理。职能序列职数以部门为单位进行按比例控制，其中4级占比15%，5级占比10%，6级以上占比5%，原则上不允许超过规定比例，小于10人的部门由公司控制部门内部各层级数量。专业序列职数比例控制原则上与职能序列相同，但可根据员

8、工为公司创造的业务收入进行任命，不受比例控制。职位所需人员达不到任职条件要求的，应空缺。第四章职位晋升条件第十条职位晋升标准体系职位晋升标准体系主要包括基本任职制革、专业知识、综合能力评价、绩效考核结果四个部分。1、基本任职资格是员工职位晋升等级认证的门槛条件，包括学历、工作经验、司龄和资格证书等；2、专业知识指所在岗位和职级所必须具备的基础知识、业务知识；3、综合能力评价指所在岗位和职级所必须具备的通用及专业能力；4、绩效考核结果指员工的年度绩效考核结果、奖惩记录等。员工只有同时满足基本任职资格、绩效考核结果要求时，才有提出晋升申请的资格；只有满足全部职位晋升条件时，才具备晋升评审的资格。第

9、十一条特殊情况对于有特殊技能和公司急需人才的晋升，可以不受上述条件限制。（一）突出贡献者可以破格晋升在专业领域取得了特殊成就或给公司带来了巨大经济效益者，由员工所在部门负责人根据情况提出破格提升建议，可以申请破格晋升，经过职业发展规划委员会评审确认后予以聘任。（二）晋升资格的取消对公司重大事故、风险或损失负有直接责任并受到相应处分的员工，实行“一票否决制”，取消其当年晋升资格，且事故处理后未满一年的，不能参与晋升。受党、团或行政警告及以上处分的，两年内不能参与晋升。第五章职业发展机制第十二条 职业发展原则（一）员工的职业发展应遵循由低到高、逐级晋升的原则，一般不得越级晋升。（二）员工根据公司发

10、展需要和个人实际情况及职业兴趣，可以在不同通道之间转换，但必须符合各序列相应的任职和晋升条件，并按相关规定执行第十三条 员工的发展路径管理通过职位序列通道设计，鼓励员工专精所长，为不同类型员工提供平等的晋升机会，给予员工充分的职业发展路径和发展空间。（一）职能、专业序列间职业发展路径主要有以下四种类型：1、序列内（同一子序列同一领域）纵向发展：是指员工在原有职业通道内部，由低向高发展，随着员工技能与绩效等的提升，在各自的通道内获得平等的晋升机会。如：薪酬福利助理薪酬福利专员薪酬福利高级专员薪酬福利主办薪酬福利高级主办资深专家。2、序列内（子序列间）横向发展：是指员工在同一职位序列内的不同子序列

11、之间进行职位调动。 如：内控管理序列专员人力资源序列专员；研究序列研究员投资序列投资经理等。3、序列间横向发展：是指员工在不同序列间进行职位调动；但对于知识、能力素质要求差异性大的变动。内控管理序列专员投资序列投资经理等 4、营业部与总部之间发展：是指营业部与总部之间进行职位调动。总部运营专员营业部高级运营专员；营业部高级专员总部专员等（二）跨序列调动的试用期及薪酬管理跨序列之间的员工的调动，均给予12个月的试用期，对于工作需要业务经验背景差异大的岗位序列，在职级及薪酬上处理如下：对于（二）、（三）种，原则上职级调降一级，薪酬就近就低套档；对于（四）种，总部到营业部工作职级调升一级、薪酬就近就

12、高套档，营业部到总部工作职级调降一级、薪酬就近就低套档。第十四条 员工的晋级管理（一）试用期员工的晋级管理试用期员工是指新入职的应届毕业生和社会招聘人员。 1、应届毕业生在见习期间，由人力资源部根据其所学专业和素质特点，安排见习职位。见习期人员作为人才储备，不进行职业发展通道的划分； 2、应届毕业生见习期满后，由公司人力资源部统一组织转正评价，评价通过后予以转正。转正员工落入其见习职位所在序列中的最低级别； 3、社会招聘人员在试用期满后，经所在部门会同人力资源部综合评审后，根据其任职基本条件和试用期业绩表现等因素确定其职位层级。（二）正式员工晋级管理正式员工在获得相应级别的基础任职资格、绩效考核结果要求后，即可申请职位晋升，具体内容如下： 1、对于4级及以下员工，达到相应的晋级标准要求，经审批后可晋升一个职级。2、对于5