企业管理变革很痛苦不变革连痛苦的机会都没有Word文档下载推荐.docx

1、”如今，时代的脚已经迈进了以万物智能互联为特征的第四次产业革命，为了“摸到时代的脚”，每一个企业都努力冲向第四次产业革命，并且毫不犹豫地对组织“下手”去年7月，任正非签发文件，宣布在公司总部层面成立总干部部，履行原人力资源管理部具体管人的权限；10月，腾讯宣布大范围的组织架构调整，把原来的七大事业群变成了六大，新成立了“云与智慧产业事业群”（CSIG）、“平台与内容事业群”（PCG）；11月底， 阿里巴巴宣布组织架构调整，技术、电商等多个核心业务高层变更；今年2月，小米集团也进行了规模最大的一次组织架构调整，在核心管理岗位共任命了14名总经理、副总经理；5月，XX启动了新一轮战略升级时代面前，

2、变革面前，大家都在一条船上。二、想清楚组织变革的目的变，是肯定的了。但是，作为推动企业组织变革的决策层首先要想清楚，变的目的到底是什么？我们都知道，企业战略会随着环境的变化不断调整，而组织结构会随之进行变革。很多企业之所以失败，往往就是因为无法调整内部组织以适应已经改变的战略。比如，诺基亚、摩托罗拉，它们不是没有看到移动互联时代手机的智能化趋势，而是无法调整在功能型手机时代积攒的组织惯性。自1987年创立至今，历时31年，华为经历过多次变革。其组织变革演进可以分为四个阶段：第一阶段，2002年前，以中国市场为核心，组织结构以集权为主要特征，专业化、规范化程度高；第二阶段，2003年，集权结构向

3、产品线结构改变，以应对快速变化的市场；第三阶段，2007年，国际化全面开始。地区部升级为片区总部，成立七大片区，各大片区拆分为20多个地区部，指挥作战中心进一步向一线转移；第四阶段，2010年，将原按照业务类型的组织构架变为按照客户类型划分，成立面向企业、运营商和消费者三个客户群的组织架构。2014年，华为新成立“ICT融合的产品和解决方案组织”以适应ICT行业技术融合趋势。任正非曾明确强调华为变革的目的：要通过持续不断地进行管理变革，建立起“以客户为中心，以奋斗者为本，以生存为底线”的管理体系，这是一个企业将来能不能支撑几百亿、上千亿元规模的根本。人会老，人会走，但这套体系带不走，不会受生命

4、精力的局限。 华为极为重视变革。在华为，设有一个变革委员会，专门研究华为怎么开展组织变革。对于华为而言，不论变革在什么时间段，以什么样的形式进行，华为变革的最低目标是活下去，最高目标还是活下去。再来看看阿里。2015年张勇接任阿里巴巴CEO后，先后进行了3次大的系统性的组织变革：第一次：2015年，宣布成立中台事业群，构建“大中台、小前台”组织机制和业务机制；第二次：2017年年初，实施面向“五新”（新零售、新金融、新制造、新技术和新能源）战略的组织架构调整，推动了“五新”业务的发展；第三次：2018年11月底，宣布了最新的组织变革，包括阿里云事业群升级为阿里云智能事业群、成立新零售技术事业群

5、和天猫升级成为“大天猫”等一系列调整。张勇认为，未来企业要适应市场的变化，一定是从组织结构的根本上进行自我改革和升级。组织的成立就是为了解决问题。但是，当组织规模成长到一定程度，效率就会降低，组织效率的提高又依赖组织规模的壮大和能力的提升。当已有的规则对效率和能力形成制约，就需要变革。一般来说，企业在组织变革中，可以五个方面考虑提升内部效率：第一，提升决策效率，包括决策机制的优化、决策流程的优化、决策权限的优化等；第二，优化分工体系，提高组织协同性，明确部门、岗位职责分工，减少职责交叉、职责空缺，同时，在专业分工的基础上，尽量减少部门之间的合作界面；第三，丰富激励措施，针对不同层级、不同类别的

6、员工，设计差异化的激励体系，真正提升员工的工作积极性；第四，构建“集约化管理、分布式作业”的运营模式；第五，提升智能化生产水平，利用先进的技术、设备提升生产效率，比如：工业4.0体系建设。在新常态面前，在激烈的市场竞争中，没有一个企业能一直站在前面，除非它一直学习、一直变革。三、增强紧迫感是组织变革的第一个步骤有人问世界顶级企业领导与变革领域最权威的代言人约翰科特：如果在变革中找一个最最核心的，会是什么？约翰科特考虑了良久说：“紧迫感”。也就是，必须整个团队具备了变革之决心才是变革的核心。回想2013年新年伊始，阿里巴巴集团CEO马云发动了一场深刻的组织变革，将半年前成立的七大事业群拆分为25

7、个事业部。当时，马云在发给全体员工的名为变革未来的邮件中开篇就以“危言耸听”来增强变革的紧迫感：“这是阿里13年来最艰难的一次组织、文化变革！”“变革是痛苦的，但要是我们不变革，我们未来会连痛苦的机会都没有！为什么紧迫感如此重要？变革充满不确定性。在变革推进的过程中，员工对变革会充满各种各样的抗拒。改变人的行为成为了变革的关键。这时候，建立紧迫感极其重要。建立紧迫感最有效的手段是制造切身体验。当年，张瑞敏通过砸掉76台有问题的冰箱，真正建立了海尔人制造高品质冰箱的紧迫感。但是，也要清楚地认识到，变革不是革命。变革的过程中一定会出现混乱或者意外，不要想着一切都风调雨顺、万事顺利，如果真是那样，就

8、不要变革了。四、让人才成为组织变革的引擎所有组织变革最终都会落到组织结构和人两个层面。在组织变革中涉及到人的最高原则，就是把合适的人放在合适的位置上，这也是组织变革的成败关键。在很长一段时间，企业习惯的薪酬模式，一般都是基于金字塔型组织结构模式设计。在传统薪酬模式下，薪酬往往与一个人在组织中的职位成对应关系，即一个人在组织中担任的职位越高，薪酬越高。在这种薪酬模式下，毫无疑问，那些“听得见炮火”的处于最一线前沿的员工，反而不能得到正向的反馈。上个月，华为创始人任正非签发了一份总裁办电子邮件，宣布对部分2019届顶尖学生实行年薪制管理。根据这份邮件，华为对八名2019届顶尖学生给出高薪，这八名员

9、工均为博士学历，年薪最低89.6万元，最高201万元。任正非认为，想要在商场上立于不败之地，就必须要有自己的核心竞争力。对于一家企业而言，核心竞争力就是技术创新，而技术创新的重中之重就是人才。孟晚舟曾在清华演讲时提到，一个企业的强大，不在于收入强，也不在于是不是世界500强，而在于它能不能凝聚起全球最顶尖的人才。华为坚持“财散人聚”的理念，建立了广泛的利益分享机制。对内，创始人任正非只留了1.4%股份，其余分享给了员工；对产业链，华为“深淘滩，低作堰”，让利给客户和供应商。华为的人才观是：第一，打开组织边界：炸开人才金字塔尖。华为的组织架构就是在适应现代化作战方式的转型，让听得见炮声的人呼唤炮

10、火；第二，跨越专业边界：人才循环流动。在华为，人才培养机制是“打破专业界限”，“打破岗位界限”，通过人才的有序流动，跨岗轮换，培养面向未来的“之”字形人才；第三，突破发展边界：以责任结果为导向。在华为不拼爹，不拼妈，一切看贡献和能力。干部选拔没有年龄、资历标准，只以责任结果贡献为考核标准。阿里在人才上一样极为重视。阿里巴巴，组织发展部门并不叫OD（Organization Development），而叫P&OD（People and Organization Development），以此体现“人员发展”对组织发展举足轻重的影响。在人才战略上，阿里巴巴是通过“外招内养相结合，同时侧重于内部培养

11、”的策略。在阿里，除了股权激励，阿里还为员工提供了高额的薪资和年终奖，各种学习培训进阶课程。此外，阿里员工还享受父母免费体检、20 万经济援助、 30万购房贷款等福利。阿里表示，这是对人才的投资，更是对未来的投资。在阿里，关于人才会有四种“比喻”：明星，指有才又有德的员工，大胆用；野狗，指有才无德的员工，限制用；黄牛，指能力差一点但任劳任怨的员工，放心用；小白兔，指有德无才的员工，不使用。美国哈佛大学教授威廉詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20%-30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外70%-80%的潜能也发挥出来。在激励的竞争中，谁掌握规则的制订权，谁就占

12、据主导权，同理，谁想激活一大群人的干劲，就得从激励机制入手。从这一点看来，如何从人才的角度真正理解组织架构变革，对于更多正在进行组织变革的企业来说，或许是一个亟待思考的问题。五、没有绝对完美的组织，只有最为匹配的组织工业时代，管理先驱们曾假设：企业应该有或者必须具有一个恰当的组织结构，一种能最有效的组织人工作的方式。但是，这样的假设再也不会被身处信息时代的管理者们提及。因为，没有绝对完美的组织，只有最为匹配的组织。对于任何一个组织来说，应该将变革调整作为其长期管理提升的一个组成部分，培养一种有机式的“自适应”能力，从而根据环境的变化来不断发展和演化。要想组织变革达到预期，切记在进行组织架构调整时，不要过于激进，要在持续和动态优化中缓冲变革的阻力。最后，组织变革是一个复杂系统，往往牵一发而动全身。就像李彦宏在XX内部信中提到的：这段时间，面临严峻的外部挑战以及疲软的宏观环境，XX自上而下推动了一系列颠覆性变革，涉及组织架构、人事变动、业务盘整等等。这些变革带来阶段性阵痛，更将带来积极而深远的影响，让XX走得更稳、更远。正如德国教育专家乔治克里斯托弗利希滕贝格所说：“我不能说，如果变革，事情是否会变革更好；我可以说的是，如果想变得更好，就必须变革。