如何制定可操作性的组织机构和管理改革方案p45(罗兰贝格)PPT文件格式下载.ppt

1、%2%?%19992002200540100？包装饮料其他业务新增业务成功战略要点成功战略要点SHA-4309-200099-08-12b-y.PPT-18-集团公司的发展战略目标决定了集团的组织管理模式和核心功能集团公司的发展战略目标决定了集团的组织管理模式和核心功能12345多元化业务发展市场和业务的有效监控稳定高效的资产及投资回报新业务的发展核心竞争力的强化集团的核心管理功能集团的核心管理功能战略和规划企业经营和运作监控投资管理（兼并和收购）人力资源管理财务/收益/资产管理技术开发SHA-4309-200099-08-12b-y.PPT-19-根据在总部集中的集团功能可以形成三种不同的管

2、理模式根据在总部集中的集团功能可以形成三种不同的管理模式核心功能核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管理财务管理战略管理战略管理操作管理操作管理管理模式管理模式功能和人员配置功能和人员配置集分权集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能重要功能总总部部功功能能+总部组织机构的管理SHA-4309-200099-08-12b-y.PPT-20

3、-企业文化和管理风络也直接影响管理模式的选择和应用企业文化和管理风络也直接影响管理模式的选择和应用管理方法管理方法领导风格领导风格决策制定决策制定权威型权威型命令型命令型告知型告知型顾问型顾问型合作型合作型总公司作决策总公司作决策控制型管理控制型管理授权型管理授权型管理例外管理例外管理财务目标管理财务目标管理下属几乎没有任何决策权下属几乎没有任何决策权通过预算制定以及目标管理来通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直接影响进行控制，但不作直接影响各自制定预算，经总部批准后各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担更多职责即生效，下属将承担更多职责子公司作决策子公司作决策SHA-4309-

4、200099-08-12b-y.PPT-21-集团管理模式选择的主要要素集团管理模式选择的主要要素多种经营化程度多种经营化程度业务的国际化程度业务的国际化程度经营业务重点经营业务重点日常生产经营管理事务比重日常生产经营管理事务比重业务领域管理的专业化程度业务领域管理的专业化程度集团分权制度集团分权制度集团领导的管理要求集团领导的管理要求财务控股财务控股战略管理控股战略管理控股操作管理控股操作管理控股控股形式控股形式影响因素影响因素纯财务保留操作高全球高资产经营低分权低本地低商品经营高集权SHA-4309-200099-08-12b-y.PPT-22-集团公司每个层次需要进行明确的责权利界定集团

5、公司每个层次需要进行明确的责权利界定三个层次的责权利划分三个层次的责权利划分核心的管理功能核心的管理功能管理层次管理层次集团总部集团总部战略业务战略业务单元单元（SBU）子公司子公司/分支机构分支机构经营经营战略战略整个集团的战略规划、控制和协调财务预算和控制高层管理人员的人力资源发展、业绩考核大型投资项目的决策战略业务单元的经营目标审核战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调战略业务单元的财务预算和控制人力资源发展、绩效评定和激励机制集团战略规划的实施和控制子公司/分支机构运作的管理和控制具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划业务运作的监控业务人员的业绩考核和激励机制设计管理

6、重点管理重点SHA-4309-200099-08-12b-y.PPT-23-战略经营单元应拥有更多的经营决策权战略经营单元应拥有更多的经营决策权战略经营单元战略经营单元 的决策权的决策权经营决策对于战略经营单元资源的分配对于所属子公司的考核对于组织机构的调整对子公司高层管理者的人事权SHA-4309-200099-08-12b-y.PPT-24-每个层次的决策权和经营重点应该有所不同每个层次的决策权和经营重点应该有所不同总部总部战略经营单元战略经营单元子公司子公司/分支机构分支机构集团发展战略集团发展战略制定制定/决策决策参与参与经营策略经营策略指导指导制定制定/决策决策参与参与实施和具体决策

7、实施和具体决策指导指导决策决策/执行执行各管理层次的决策权划分各管理层次的决策权划分SHA-4309-200099-08-12b-y.PPT-25-各战略单元的业务有两种可选择的管理模式各战略单元的业务有两种可选择的管理模式特点特点适用于适用于各子业务单元自有财务、人事等业务管理功能战略业务单元总部只负责总体协调与业务方向指导战略单元内各子单元业务差别大各子单元业务量大、业务管理复杂如保险战略单元的保险合同与经纪公司分别管理战略业务单元总部集中有关的服务性部门战略单元内各子单元业务管理模式相近集中管理可降低管理成本，加强协调如XYZ集团发展中的各贸易及相关业务战略业务单元战略业务单元（SBU）

8、秘书秘书子单元子单元3子单元子单元2子单元子单元1战略业务单元战略业务单元（SBU）中央服务部门中央服务部门子单元子单元3子单元子单元2子单元子单元1如：财务、人事SHA-4309-200099-08-12b-y.PPT-26-对战略经营单位的法人治理结构也应有明确界定对战略经营单位的法人治理结构也应有明确界定战略经营单位战略经营单位董事会董事会总经理总经理下属业务单元下属业务单元/职能部室职能部室董事长一般由集团副总裁担任董事长不参与战略经营单位日常管理总经理由职业经理担任总经理负责企业的日常经营管理总经理直接向战略经营单位的董事会汇报下属业务单元/职能部室直接向总经理负责SHA-4309-

9、200099-08-12b-y.PPT-27-B2.通过互动式的广泛交流和沟通手段使企业组织变革发生在方案出来之前通过互动式的广泛交流和沟通手段使企业组织变革发生在方案出来之前-28-成功的组织机构改革必须从组织机构调整和人员的转变两方面着手才能保证方案的成功实施组织机构改革组织机构改革发展战略发展战略/目标目标结构结构/流程流程管理体系管理体系组织机构组织机构123新知识新知识4态度态度5行为行为6人员人员组织改革组织改革成功要素成功要素：组织管理改革必须在以上六个方面都采取措施组织改革措施组织改革措施：首先必须对发展战略目标达成共识，针对不同目标要求 调整结构流程和管理体系人员调整措施人员

10、调整措施：通过强化培训，改变人员的态度后才能形成新的行为方式逐步推进逐步推进：在关键领域进行突破后，再全面推进-29-在改革的每一个行动都有来自各方面的阻力典型的改革阻力典型的改革阻力组织机构组织机构战略战略保守：保守：仅停留在现有业务而缺乏对新发展方向的考虑，目标保守结构和流程结构和流程缺乏责任缺乏责任：官僚机构，部分管理人员拒绝变革管理系统管理系统缺乏灵活性：缺乏灵活性：特别是人力资源管理对不同岗位和行业的适应性人员人员123新知识新知识缺乏：缺乏：不愿学习新的知识，对市场环境变化反映迟钝态度态度消极消极：怀疑，无所谓，免强参与，过去失败教训等行为行为保守：不愿偿试和冒险456Back-u

11、p-30-企业组织改革成功的关键在于针对企业的特殊问题，采用有效的措施进行推进企业组织改革成功的关键在于针对企业的特殊问题，采用有效的措施进行推进成功地引入并实施新的组织管理体系成功地引入并实施新的组织管理体系成功要素成功要素在管理有广泛的沟通在管理有广泛的沟通-超过70%的人形成共识成功实施信心成功实施信心-对实施难点的对策可操作的方案可操作的方案-防止太理论化和缺乏针对性培养改革先锋队伍培养改革先锋队伍-改革的进一步推进SHA-4309-200099-08-12b-y.PPT-31-罗兰贝格公司通过各种互动的解决工具协助管理层解决组织改革中的问题，以确保方案的可操作性（1）不断地不断地提高

12、提高实施：发展互动的解决方法实施：发展互动的解决方法引入过程的变化引入过程的变化新的产品/市场战略业务过程重组21组织和管理创新公司文化提升实施及实施的控制实施及实施的控制项目组成员作为革新要求的代表不断的反馈引入过程的变化引入过程的变化新的产品/市场战略业务过程重组分析分析/座谈会座谈会所有等级层次参与项目成员作为辅导员 运用专业技巧发挥引导作用跨功能的行动实施小组34快速快速产生结果产生结果实施实施创新过程创新过程引入新的引入新的组织管理组织管理理念理念-32-罗兰贝格公司通过各种互动的解决工具协助管理层解决组织改革中的问题，以确保方案的可操作性（2）客户客户罗兰罗兰贝格的方法贝格的方法主要组织和管理问题主要组织和管理问题上海机电控股上海机电控股集团总部及核心子公司负责人单独交流组织近10次的研讨会中高级管理人员培训：超过1000人天缺乏企业经营管理观念部门之间各自为阵，沟通差广东科龙电器广东科龙电器通过组织调整，重新落实权责利到人对改革先锋进行培训组织多种形式的研讨会高度集权管理，决策速度慢内部沟通差华源凯马股份华源凯马股份个人专项访谈70多人次对子公司中层干部问卷调查200多人次专题研讨会（集中采购，内部配套，营销案例）10余次公司管理文化和理念整合公司内部协同效益发挥远距离控制（3省