如何做一名优秀的班组长]PPT推荐.ppt

1、不仅是一门科学，更是一门艺术；管理工作是科学性与艺术性的有机统一 管理不是把工作化而是把的工作化 运用企业资源，结合下属及众人的智慧与努力，来达成企业（部门）的目标62.班组长的管理水平现状生产技术型生产技术型（对待设备的方法对待人）盲目执行型盲目执行型（态度强硬官僚作风）大撒把型大撒把型（得过且过缺乏责任）劳动模范型劳动模范型（勤恳务实缺乏领导）哥们儿义气型哥们儿义气型（感情用事缺乏原则）7阶层名称阶层名称功能功能/职能职能管理模式管理模式经营层经营层创业精神与经营理念创业精神与经营理念远景远景/愿景（愿景（VISION）规划规划方针方针/目标的拟定目标的拟定策略策略/战略策划战略策划企业诊

2、断与审查（企业诊断与审查（REVIEW）PCP管理层管理层作业模式作业模式/流程规划流程规划部门职责与权责划分部门职责与权责划分机能规划机能规划作业活动稽核作业活动稽核PDCA监督层监督层作业教导作业教导任务贯彻任务贯彻异常排除异常排除D-CAPA作业层作业层作业执行作业执行自我检查自我检查CDC3.角色认知84.班组长对三个阶层人员的不同立场A,面对部下应站在代表经营者的立场面对部下应站在代表经营者的立场上上,用领导者的声音说话用领导者的声音说话;B,面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音用部下的声音说话说话;C,面对他的直接上级又应站

3、在部下和上级辅助人员的立场上讲话面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话.班组长的特点用16字概括:职位不高,决策不少,“麻雀”虽小,管理要全.95.班组长的使命提高产品质量提高产品质量提高生产效率提高生产效率降低成本降低成本防止工伤和重大事故的发生防止工伤和重大事故的发生10目 录一、找准车间管理人员职责定位二、如何有效的挖掘车间问题三、车间管理人员技能提升四、现场成本控制企业生存的根本五、车间计划管理与异常控制六、如何提升现场质量的管理11人力资源人力资源1.制造企业的三大突出问题制造企业的三大突出问题品质品质交期交期成本成本程程支支持持流流程程流流营营运运利润利润第二讲：如

4、何有效的挖掘车间问题12 工作中的两种问题工作中的两种问题4.4.工作中的两种问题与两大使命工作中的两种问题与两大使命目标标准日常性问题（还原性问题）日常性问题（还原性问题）有明确的标准，凡不符合标准的都应视为问题。既为了维持标准必须要排除的阻碍要素创造性问题（革新性问题）创造性问题（革新性问题）为提高标准水平而必须排除的阻碍因素。即因为改善革新而出现的问题13 工作者的两大使命工作者的两大使命两大使命两大使命一贯状态过去过去异常状况异常状况现在现在目标目标标准标准维持工作的维持工作的“一贯状态一贯状态”即指在工作中依照既定目标、根据指导方针，有计划性地执行 任务，达成预期中的效果 当异常状况

5、发生时，应找出发生的原因，并且予以解决，其意 义不仅只在于解决问题而已，且使异常的部分恢复到“一贯状态”14 改善的基本意识改善的基本意识5.5.改善的意识与障碍改善的意识与障碍1 1）永不自满，永无止境的改革意识和进取精神2 2）任何工作总会找到一种最佳的方法3 3）从全局出发，追求系统效益4 4）提倡协作精神，团队作战，并与其它改善活动结合推行5 5）追根就底，凡事多问为什么15 同样问题重复发生 不良率持续偏高 企业中缺乏问题意识的现象企业中缺乏问题意识的现象6.6.企业中缺乏问题意识的现象企业中缺乏问题意识的现象 缺乏作业指导书或标准书久未修订 潜在浪费多 人员被动，等待命令或工作 推

6、、拖、拉现象多，找理由、找藉口情形多16 工作改善的障碍工作改善的障碍7.7.改善的意识与障碍改善的意识与障碍1 1）不知问题之所在，不感觉问题存在2 2）不能区别问题之原因结果3 3）受习惯做法影响与支配4 4）仅用眼睛看，缺乏新方法5 5）缺少干劲，对问题反应微弱6 6）失去信心，怕惩罚178.8.问题改善的五种基本精神问题改善的五种基本精神 问题改善的五种基本精神问题改善的五种基本精神1 1）舍去原有观念，凡事求新创变2 2）不要找理由，而是找方法3 3）错误立即改正4 4）改善是永远的追求5 5）改善永无止境18问题讨论问题讨论例一：例一：有人经过喇叭网厂冲网组摔倒，张成刚组长立即有人

7、经过喇叭网厂冲网组摔倒，张成刚组长立即赶到现场，发现地上有油。请问张成刚组长如何赶到现场，发现地上有油。请问张成刚组长如何处理处理？例二：你是组长例二：你是组长 班长向你反应，近期工作忙，希望能够增加人手，班长向你反应，近期工作忙，希望能够增加人手，请问如何处理？请问如何处理？199.9.管理模式：管理模式：计划计划Plan反馈反馈Action检查检查Check执行执行DoPDCA找找问问题题找找原原因因找找要要因因订订计计划划总总结结经经验验提提出出新新问问题题20b.b.问题处理要点问题处理要点（决定方向后决定方向后）1 抓住事实o建立数据，做好统计分析o研究判断问题的产生2 解决方案o必

8、要有关人员会商o解决方案利弊分析3 问题处置o组织相关人员进行处置措施4 检讨结果o对拟订的解决芳案及进行的处置措施，应加以追踪考察。21c.c.问题分析手法问题分析手法常常用用的的问问题题分分析析法法有有：层层别别法法、柏柏拉拉图图法法、5W2H5W2H法法、鱼骨图法、头脑风暴法、鱼骨图法、头脑风暴法、5 5个为什么六种。个为什么六种。层别法层别法o层别法是所有手法中最基本的概念，也是使用资料的最基础，层别法就是多种多样的资料，因应目的的需要，分成不同的类别，加以统计，使之方便以后的分析。2217案例案例某厂在某月某厂在某月人员的请假率偏高，达到人员的请假率偏高，达到14141414应应应应

9、计计营业科营业科财务科财务科总务科总务科技术科技术科品管科品管科生产科生产科合计合计总总人数人数5025254050200390缺人数缺人数422562039缺勤率缺勤率8 88 88 812.512.5121210101010占占比率比率10105 55 5131316165151100100由上我们可以得知缺勤率为1414可以得知每个部门的缺勤率各部门各部门缺勤人数占有比率。23柏拉图法柏拉图法将将前例依前例依缺勤人数所缺勤人数所占比率占比率顺位顺位生产科生产科品管科品管科技术科技术科营业科营业科财务科财务科总务科总务科合计合计总人数总人数2005040502525390缺人数缺人数206

10、542239缺勤率缺勤率1010121212.5012.5012128 88 81010占比率占比率51511616131310105 55 5100100顺位顺位12345624.5W2H.5W2H法法抓抓住住问问题题、解解决决问问题题，不不只只可可以以让让你你跳跳出出日日常常管管理理的的旋旋涡涡中中，更更可可让让你你的的工工作作更更具具有有挑挑战战性性，更更丰丰富富化化。抓住问题，解决问题的过程中，可雷击更多的经验抓住问题，解决问题的过程中，可雷击更多的经验。WHY为何o为何有必要？可省去吗？o为何如此做？可简化吗？有其它方法替代吗？o为何？WHAT何事o做些什么？o要准备什么？o什么事可

11、能成为障碍？WHERE何处o在何处进行最好？o配合的工作在何处最好？WHEN何时o何时开始？o何时要完成？WHO何人o由谁去做？一个人或一个团体？o由谁来配合？25 5W2H案例案例区区 分分1.1.对象对象2.2.目的目的3.3.场所场所4.4.时期时期5.5.人人6.6.方法方法5W1H5W1H意意 思思对对 策策做什么？有必要吗？做什么？为何要做？目的何在？在哪里做？非在那里做吗？何时做？有必要在那个时期做吗？由谁做？别的人来做不好吗？怎样做？没有比这更好的手段吗怎样做？没有比这更好的手段吗？排除工作中排除工作中那些不必要那些不必要的部分的部分如果可能的如果可能的话，将其组话，将其组合或

12、改变顺合或改变顺序序工作简单化工作简单化26鱼骨图鱼骨图法法“鱼鱼骨骨图图”又又称称要要因因分分析析图图，就就是是将将造造成成某某项项结结果果的的众众多多的的原原因因，以以系系统统的的方方式式图图解解，也也就就是是以以图图表表的的方方式式来来表表达达结结果果与与原原因因的的关关系系，因因其其图图形形象象鱼鱼骨骨，所以称为鱼骨。所以称为鱼骨。鱼骨图编制程序1.先确定要探讨的特性（成果）再由左方画一条线，箭头对准 特性代表造成的原因272.2.大方向的原因大方向的原因4M4M找出大方向的原因，大方向的原因通常是找出大方向的原因，大方向的原因通常是“4M”4M”：材料材料Material Mater

13、ial 机器机器MachineMachine人人Man Man 方法方法MethodMethod283.确认主要原因确认主要原因针对分析结果，利用排列图和意见一致法，选择针对分析结果，利用排列图和意见一致法，选择4-64-6个主要个主要原因作为改善对象原因作为改善对象应评估项目：应评估项目：时间：在预定的时间内是否能完成时间：在预定的时间内是否能完成成本：是否能够减少或避免成本：是否能够减少或避免人力：是否成员能参与，成员是否足够能里完成此项工作人力：是否成员能参与，成员是否足够能里完成此项工作效益：是否能达到预期的经济效果，是否具有推广价值效益：是否能达到预期的经济效果，是否具有推广价值可行

14、性：对策要可操作，并能稽查核实，描述具体并可以可行性：对策要可操作，并能稽查核实，描述具体并可以细化细化从全部原因中找出主要原因294.制定对策并实施制定对策并实施WHY（为什么），说明为什么要制定各项计划和措施为什么），说明为什么要制定各项计划和措施WHERE（那里干），说明由哪个部门负责什在什么地点进行。那里干），说明由哪个部门负责什在什么地点进行。WHAT（干到什么程度），说明要到达的目标。干到什么程度），说明要到达的目标。WHO（谁来干），说明措施的主要负责人。谁来干），说明措施的主要负责人。WHEN（何时完成），说明完成措施的进度。何时完成），说明完成措施的进度。HOW（这样干），说

15、明如何完成任务，应对措施这样干），说明如何完成任务，应对措施5H1H方法5.5.总结经验总结经验总结经验标准化总结经验标准化6.6.遗留问题遗留问题遗留问题，转入下个循环遗留问题，转入下个循环这一循环尚未解决的问题，转入下一个循环去解决。这一循环尚未解决的问题，转入下一个循环去解决。以持续改进过程业绩。依据计划对照表，检查实际执行的结果30.头脑风暴法的运用头脑风暴法的运用头脑风暴法规则头脑风暴法规则利用群体的智慧利用群体的智慧头脑风暴法头脑风暴法-不批评别人的意见；不批评别人的意见；-欢迎奇特的构思；欢迎奇特的构思；-不突出个人表现，人人参与；不突出个人表现，人人参与；315 5个为什么问题解析法个为