埃森哲--江苏石油分公司绩效管理体系培训计划PPT课件下载推荐.ppt

1、省公司管理层培训、操作层培训和推广到市公司的全面培训。训和推广到市公司的全面培训。第三阶段第三阶段 新绩效管理体系全新绩效管理体系全 面实施前的推广培训面实施前的推广培训 第二阶段第二阶段 省公司操作层培训省公司操作层培训第一阶段第一阶段省公司管理层培训省公司管理层培训讲师：讲师：埃森哲公司项目经理埃森哲公司项目经理学员：学员：江苏石油省公司江苏石油省公司D D级级以上人员以上人员时间：时间：地点：20032003年年3 3月月2323日下午日下午江苏石油大厦培训教江苏石油大厦培训教室室埃森哲公司项目经理埃森哲公司项目经理江苏石油省公司各部门江苏石油省公司各部门负责绩效信息收集、统负责绩效信息

2、收集、统计、汇报的人员及企改计、汇报的人员及企改部绩效考核主管部绩效考核主管20032003年年3 3月月2424日上午日上午江苏石油大厦培训教江苏石油大厦培训教室室江苏石油企改部绩效考江苏石油企改部绩效考核主管核主管各市公司绩效考核岗各市公司绩效考核岗位职员或主管位职员或主管全面实施前一个月全面实施前一个月待定待定3 Accenture 2003 培训的方式培训的方式具体说来，本次的培训分两个层次：管理层和操作层。以下是我们建议具体说来，本次的培训分两个层次：以下是我们建议的培训目的：的培训目的：管理层培训管理层培训（省公司本部处长或主管（省公司本部处长或主管 以上人员）以上人员）操作层培训

3、操作层培训（省公司负责绩效管（省公司负责绩效管理的主要执行人员）理的主要执行人员）n理解什么是绩效管理体系，以及绩效管理对企业管理的意义n掌握主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效指标的定义以及这些指标对绩效管理的意义 n了解绩效管理的关键流程，各部门在绩效管理体系中的角色和职责 n理解绩效管理体系的具体操作流程n掌握关键绩效指标的定义n本岗位在绩效管理流程中角色和职责每期培训时间约为三个小时，考试每期培训时间约为三个小时，考试4545分钟分钟4 Accenture 2003 培训的具体准备事项培训的具体准备事项5 Accenture 2003 江苏石油分公司江苏石油分公司绩效管理体系培

4、训教材绩效管理体系培训教材埃森哲公司埃森哲公司2003年年3月月23日日 Accenture 2002 Accenture 2003 培训目的培训目的通过本次的培训，学员应能够：通过本次的培训，学员应能够：n理解什么是绩效管理体系，以及绩效管理对企业管理的意义n掌握主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效指标的定义以及这些指标对绩效管理的意义 n了解绩效管理的关键流程 7 Accenture 2003 第一章、什么是绩效管理体系第一章、什么是绩效管理体系首先掌握什么是绩效管理体系，绩效管理对企业的管理有何意义。首先掌握什么是绩效管理体系，绩效管理对企业的管理有何意义。n理解什么是绩效管理体

5、系，以及绩效管理对企业管理的意义理解什么是绩效管理体系，以及绩效管理对企业管理的意义n掌握主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效指标的定义以及这些指标对绩效管理的意义 n了解绩效管理的关键流程 8 Accenture 2003 在一个商业组织内，在一个商业组织内，“绩效绩效”意味着某个组织及组织成员对工作目标完成意味着某个组织及组织成员对工作目标完成的情况。的情况。绩效的定义绩效的定义绩效不等于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、绩效不等于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历；绩效反映了在一定时期内某个组织及组织成员是否完成

6、工作目标，完成多少等。学历；个人个人能力能力工作工作经验经验学历学历工作工作态度态度知识知识结构结构健康健康状况状况思想思想品德品德绩效绩效年龄年龄绩效既有别于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历；又和它们有着紧密联系。什么是绩效管理体系？9 Accenture 2003 绩效管理循环体系绩效管理循环体系n目标设定目标设定根据公司的远景目标和战略规划制订年度的绩效考核指标设定既富有挑战性的又切实可行的目标值n跟踪汇报跟踪汇报准确、及时地记录各级组织/个人的实际绩效收集/汇总实际的绩效信息，送达本级和上级管理者以供分析/调整用n分析调整分析调整分析实际结果和目标

7、值之间的差距，找出产生差距的原因针对分析结果，形成弥补差距的调整方案n考核激励考核激励计算考核期间的实际绩效值执行既定的激励（惩罚）制度目标设定目标设定分析调整分析调整 跟踪汇报跟踪汇报考核激励考核激励远景目标远景目标和战略和战略绩效管理体系是一个循环往复的过程，包括绩效管理体系是一个循环往复的过程，包括“目标设定目标设定”、“跟踪汇报跟踪汇报”、“分析调整分析调整”和和“考核激励考核激励”四个主要的管理环节。四个主要的管理环节。10 Accenture 2003 绩效管理体系涉及到公司、各部门以及全体员工。绩效管理体系涉及到公司、各部门以及全体员工。公司公司部门部门个人个人实施和控制实施和控

8、制公司目标和策略公司目标和策略公司关键成功因素公司关键成功因素公司关键绩效指标公司关键绩效指标部门关键绩效指标部门关键绩效指标部门的目标和策略部门的目标和策略部门关键成功因素部门关键成功因素实施和控制实施和控制个人关键绩效指标个人关键绩效指标11 Accenture 2003 有效的绩效管理可以在以下五个方面加强企业的管理：有效的绩效管理可以在以下五个方面加强企业的管理：以绩效为中心以绩效为中心的企业文化的企业文化日常行为与公司远景日常行为与公司远景目标和战略紧密相连目标和战略紧密相连实时监控绩实时监控绩效状况效状况并支持决策并支持决策标准化标准化绩效管理绩效管理体系的益处体系的益处为激励提供

9、客为激励提供客观依据观依据建立以绩效为中心的企建立以绩效为中心的企业文化，充分调动各级业文化，充分调动各级员工的积极性，加强责员工的积极性，加强责任心。任心。考核什么，就得到什么考核什么，就得到什么You You get what you measuredget what you measured有效的绩效管理体系总是将有效的绩效管理体系总是将公司远景目标和战略转化成公司远景目标和战略转化成各个层次的绩效考核指标各个层次的绩效考核指标借助先进的借助先进的ERPERP系统可系统可以实时地监控绩效以实时地监控绩效各级管理者可以利用各级管理者可以利用及时准确的绩效信息，及时准确的绩效信息，作出科学的

10、决策作出科学的决策对什么样的员工进行激励，对什么样的员工进行激励，激励多少，绩效考核指标激励多少，绩效考核指标提供了客观的依据提供了客观的依据统一规范了公司的绩效统一规范了公司的绩效考核指标和绩效管理流考核指标和绩效管理流程，全公司采用统一的程，全公司采用统一的“术语术语”帮助界定各级组织的责帮助界定各级组织的责任范围任范围绩效管理对企业管理的意义绩效管理对企业管理的意义12 Accenture 2003 第二章、主要的第二章、主要的KPIs其次理解主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效指标的定义，其次理解主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效指标的定义，以及绩效管理为什么需要这些

11、指标。以及绩效管理为什么需要这些指标。n理解什么是绩效管理体系，以及绩效管理对企业管理的意义n掌握主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效指标掌握主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效指标的定义以及这些指标对绩效管理的意义的定义以及这些指标对绩效管理的意义 n了解绩效管理的关键流程 13 Accenture 2003 首先，了解设计关键绩效指标的一些原则。首先，了解设计关键绩效指标的一些原则。关键绩效指标必须和公司的经营、管理战略目标紧密结合，是对公司整体战略目标的分解和支持。关键绩效指标必须是综合平衡的，既有结果类（Lagging）的财务指标，又有过程类（Leading）的客户、运

12、营和成长/员工指标；既考虑公司的近期利益，又考虑公司的长远利益。关键绩效指标必须和部门的职责挂钩，是该部门可控的，但又不是对每个职能的简单逐一地考核。指标间的逻辑关系清晰，互相支持。部门间的指标必须体现部门与部门的互相支持和配合；部门内的指标必须体现下级的绩效指标是上级指标的分解，并且支持上级指标。关键绩效指标KPI必须是SMART，即KPI是具体的（Specific），可衡量的（Measurable），可实现的（Attainable），相关的（Relevant），可跟踪的（Trackable）。这一原则同样适用于指标目标值的设定。指标的数量应该是有限的，不是越多越好。在本项目中，某个岗位的绩

13、效考核指标不超过16个。除人力资源部门外，我们建议所有部门负责人以上岗位的绩效指标中，必须有1-2个关于成长/员工类的指标。设计关键绩效指标的原则设计关键绩效指标的原则14 Accenture 2003 什么是综合平衡计分卡？什么是综合平衡计分卡？在设计关键绩效指标时，我们采用了卡普兰在设计关键绩效指标时，我们采用了卡普兰/诺顿发明的综合平衡计分卡诺顿发明的综合平衡计分卡的概念，将公司战略转换成财务、客户、运营、成长的概念，将公司战略转换成财务、客户、运营、成长/员工四类指标员工四类指标*。首先，公司的远景目标决定了关键绩效指标的选取综合平衡计分卡在传统的以财务指标为主的绩效指标体系中增加了三类新的指标体系：客户、运营、成长/员工类：财务类财务类 企业是否为股东创造价值?客户类客户类 从购买公司产品和服务的客户的角度，公司表现怎样？运营类运营类 公司是如何管理其内部运营流程以满足客户需求的？公司的生产、经营、管理得到改善了吗？其它流程包括满足需求、保持客户和财务预算等做得怎样？成长成长/员工类员工类 公司是否在提升其创新、改善和学习的能力？四类指