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1、在中国分销物流信息化道路上走在前列，且被评为20032003年中国企业信息年中国企业信息化化500500强前强前 50 50名。名。20042004山东金锣企业集团总公司山东金锣企业集团总公司-项目经理兼总设计师项目经理兼总设计师该项目主要解决金锣食品分销物流和内部企业管理运作的高度协调统一，总投资该项目主要解决金锣食品分销物流和内部企业管理运作的高度协调统一，总投资1 1亿多，方亿多，方案得到国家发改委的高度认可。案得到国家发改委的高度认可。2003 2003 天津康师傅天津康师傅-项目经理项目经理该项目主要解决顶新集团食品分销物流和内部企业管理运作的平台的建立。内部管理该项目主要解决顶新集

2、团食品分销物流和内部企业管理运作的平台的建立。内部管理使用使用SAPSAP，外部使用分销物流系统。外部使用分销物流系统。2003-2004 2003-2004 造纸行业：浙江民丰特种纸股份有限公司造纸行业：浙江民丰特种纸股份有限公司-项目经理项目经理标准标准SAP R/3SAP R/3实施。实施实施。实施SDSD、FI/COFI/CO、MMMM、PPPP、QMQM。2001-20022001-2002电子高科技行业：电子高科技行业：海信电器股份有限公司海信电器股份有限公司-项目经理项目经理2000-20012000-2001上海源创数码科技有限公司上海源创数码科技有限公司-ERPERP实施顾问

3、实施顾问 汉普管理咨询（中国）有限公司汉普管理咨询（中国）有限公司汉普管理咨询（中国）有限公司汉普管理咨询（中国）有限公司10/29/2022项目经理的关键能力项目经理的关键能力责任心（狼的故事）宏观把握（细节决定成败的反面）将结束作为开始（项目计划）团队建设（如何有效的REVIEW）学习能力（如何学？）法律知识（原因）谈判素养（生意头脑）动手能力（敢想敢作）财务能力（成本意识）汉普管理咨询（中国）有限公司汉普管理咨询（中国）有限公司汉普管理咨询（中国）有限公司汉普管理咨询（中国）有限公司10/29/2022责任心责任心有这样的一个故事：在一个寒冷的冬季，大雪封山，一对狼夫妇刚刚生过几只小狼；

4、我们项目执行过程中的故事：项目进展红旗飘飘，成本利润客户满意简直没得挑，混得优秀混得票；这天突然电话告急了，项目冲突玩不了，转身辞职撩挑了！汉普管理咨询（中国）有限公司汉普管理咨询（中国）有限公司汉普管理咨询（中国）有限公司汉普管理咨询（中国）有限公司10/29/2022宏观把握宏观把握细节固然重要，但是更为重要的是宏观把握。项目经理失去宏观控制，就彻底宣告项目失败宏观把握的方法：细节要了解，方案风险点要实施监控。餐桌法，聊天法，娱乐法，会议法，变化点了解法。放任自流是项目最恐怖的做法。害羞、怕丑、拒绝沟通、批判都不是建议方法。有了宏观，就有了成本、时间、质量的统筹、运筹有了宏观，就有了多套实

5、施方案和风险规避方案汉普管理咨询（中国）有限公司汉普管理咨询（中国）有限公司汉普管理咨询（中国）有限公司汉普管理咨询（中国）有限公司10/29/2022将将结束作为开始结束作为开始在项目计划阶段就要思考如何结束某些环节，如何结束最终环节你想怎么样，你才能思考你该怎么样，否则，盲目制定，盲目执行。好的结束考虑清楚了，才会有好的开始，才会和好的结束呼应，才能逐步达到好的结束好的结束想好了，开始就有了自信好的结束想好了，工作的开展围绕才能体现策略性，尤其是在计划和范围控制上从好的结束倒推项目，是编制计划的最佳方法。汉普管理咨询（中国）有限公司汉普管理咨询（中国）有限公司汉普管理咨询（中国）有限公司汉

6、普管理咨询（中国）有限公司10/29/2022团队建设团队建设快乐咨询什么时候作团队建设什么地点作团队建设项目经理使用什么语言作团队建设什么方式作团队建设汉普管理咨询（中国）有限公司汉普管理咨询（中国）有限公司汉普管理咨询（中国）有限公司汉普管理咨询（中国）有限公司10/29/2022学习能力学习能力如何学？触类旁通归纳总结经验转化比较思维汉普管理咨询（中国）有限公司汉普管理咨询（中国）有限公司汉普管理咨询（中国）有限公司汉普管理咨询（中国）有限公司10/29/2022法律意识法律意识项目是甲乙双方合同执行过程，因此，作为项目经理需要了解法律知识，在关键环节使用法律手段来管理和控制项目。什么时

7、候使用法律知识如何增强自己的法律知识如何协调和处理甲乙方朋友和合约的关系汉普管理咨询（中国）有限公司汉普管理咨询（中国）有限公司汉普管理咨询（中国）有限公司汉普管理咨询（中国）有限公司10/29/2022谈判素养谈判素养政治家的风范娱乐中完成谈判，谈笑间，灰飞烟灭埋雷起雷过程使用不同的梯度来完成不同项目谈判任务汉普管理咨询（中国）有限公司汉普管理咨询（中国）有限公司汉普管理咨询（中国）有限公司汉普管理咨询（中国）有限公司10/29/2022动手能力动手能力项目经理不需要着手细节工作，但是项目经理是全体项目组的动手表率，在该亲自上阵动手的一定要动手，什么环节动手为什么必须自己动手，宏观思路和布局

8、不可能由他人代替汉普管理咨询（中国）有限公司汉普管理咨询（中国）有限公司汉普管理咨询（中国）有限公司汉普管理咨询（中国）有限公司10/29/2022财务能力财务能力对内、对外的必须，谈判决策的必须。在解决客户关键问题展示个人魅力获得认可的关键在项目实施环节将业务融会一体，判断方案是否正确的能力必须汉普管理咨询（中国）有限公司汉普管理咨询（中国）有限公司汉普管理咨询（中国）有限公司汉普管理咨询（中国）有限公司10/29/2022项目进程主动权转化图项目进程主动权转化图被动期有啥吃啥转化期魅力形成主动期吃啥有啥客户期望汉普交付项目启动项目结束项项 目目 目目 标标汉普管理咨询（中国）有限公司汉普管

9、理咨询（中国）有限公司汉普管理咨询（中国）有限公司汉普管理咨询（中国）有限公司10/29/2022如何成为一名合格的项目经理如何成为一名合格的项目经理乐于、勇于、敢于接受挑战（撩挑子）勤于动脑，乐于筹划（作游戏）将客户的折磨作为成长的动力（压力）自始至终、有始有终、品尝乐趣（恒心）置之死地而后生（成功的必然）理性大于感性汉普管理咨询（中国）有限公司汉普管理咨询（中国）有限公司汉普管理咨询（中国）有限公司汉普管理咨询（中国）有限公司10/29/2022案例案例有一个项目经理，目前项目进入了困境，收款和交付相互制约，项目一再拖期。为了明确下一步双方的责任与义务，共同走向成功，经过沟通，起草了一份项

10、目备忘录，希望在此备忘录的基础上进行下一步工作的开展，力求结束项目：备忘录备忘录备忘录备忘录经过双方友好协商，达成如下共识：1、汉普在2005年月日之前完成报告，在此基础上再提供关于的培训；2、汉普负责在2005年月日之前派遣顾问到现场进行的沟通和问题解决；3、希望公司负责尽快协商支付汉普万元咨询费事宜。汉普管理咨询（中国）有限公司汉普管理咨询（中国）有限公司汉普管理咨询（中国）有限公司汉普管理咨询（中国）有限公司10/29/2022项目工作范围项目工作范围项目工作范围是项目经理按时、保质、按预算完成项目的保证之一（项目计划也是保证之一）项目工作范围要有从项目战略视角来看待，通过策略来体现项目

11、工作范围是项目经理的有效武器，是双刃剑，对待项目工作范围变更要慎重项目工作范围的用语和逻辑要斟酌，不能过于经验汉普管理咨询（中国）有限公司汉普管理咨询（中国）有限公司汉普管理咨询（中国）有限公司汉普管理咨询（中国）有限公司10/29/2022项目工作范围是项目经理按时、保质、按预算完成项目项目工作范围是项目经理按时、保质、按预算完成项目的保证之一（项目计划也是保证之一）的保证之一（项目计划也是保证之一）TQTC客户供应商汉普管理咨询（中国）有限公司汉普管理咨询（中国）有限公司汉普管理咨询（中国）有限公司汉普管理咨询（中国）有限公司10/29/2022项目工作范围要有从项目战略视角来看待，通过策

12、略来项目工作范围要有从项目战略视角来看待，通过策略来体现体现四处漏风的项目四处漏风的项目风险风险风险风险风险风险风险风险A BCD可可可可识别的风险在一识别的风险在一识别的风险在一识别的风险在一定程度上就不是风定程度上就不是风定程度上就不是风定程度上就不是风险险险险项目执行项目执行项目执行项目执行方法创新方法创新方法创新方法创新可识别风险管理线可识别风险管理线不不可可识识别别应急策略，减少发生概率。应急策略，减少发生概率。汉普管理咨询（中国）有限公司汉普管理咨询（中国）有限公司汉普管理咨询（中国）有限公司汉普管理咨询（中国）有限公司10/29/2022项目工作范围是项目经理的有效武器，是双刃剑

13、，对待项目工作范围是项目经理的有效武器，是双刃剑，对待项目工作范围变更要慎重项目工作范围变更要慎重项目经理项目经理价格高品牌高服务项目范围项目范围汉普管理咨询（中国）有限公司汉普管理咨询（中国）有限公司汉普管理咨询（中国）有限公司汉普管理咨询（中国）有限公司10/29/2022项目工作范围的用语和逻辑要斟酌，不能过于经验项目工作范围的用语和逻辑要斟酌，不能过于经验微小的描述歧义微小的描述歧义范围扩张的期望范围扩张的期望描述被扩大描述被扩大 范围未定义例外范围未定义例外成本争执，成本争执，合同争执合同争执项目失败项目失败项目工作范围描述导致项目扯皮的问题项目工作范围描述导致项目扯皮的问题汉普管理咨询（中国）有限公司汉普管理咨询（中国）有限公司汉普管理咨询（中国）有限公司汉普管理咨询（中国）有限公司10/29/2022项目工作范围的组成要素项目工作范围的组成要素目目 录录产产 权权