商战模拟课程理论分析与讲解PPT课件下载推荐.ppt

1、产品差异化战略；集中战略l战略投资：创新投资“质”的投资规模投资“量”的投资战略综述TeamGroup一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝失败的团队一只蚂蚁来搬米，搬来搬去搬不起，两只蚂蚁来搬米，身体晃来又晃去，三只蚂蚁来搬米，轻轻抬着进洞里成功的团队团队构建有效的分工与协作分工的原则：“物尽其用”每一个成员都可以在合适的岗位上发挥其最大的价值合作的关键：有机整合，而非简单拼凑CEO统筹全局，协调各部门工作CFO内部财务计算、规划与分析、投资决策指导；对手财务状况分析CMO市场影响因素分析、行业及对手市场状况分析、营销策略制定COO生产决策优化、产量与质量扩张规划CHO工人招聘、与生

2、产紧密结合，辅助其他各个部门工作以及刺探对手情报等团队构建产品组合抉择两产品战略？三产品战略？四产品战略？产品结构优化一般的导向性指标利润至上原则怎样的产品结构能够实现利润最大呢？赚钱的产品多生产，不太赚钱的少生产以达到一个平衡点怎样去衡量这样平衡点呢？单位资源对各产品的边际贡献分析；各产品的投资回报率分析；机会成本分析 产品战略l从理论上讲：当每个市场的每个产品的单位机时边际贡献均相等时本期利润可实现最大化（机器为生产最大约束条件）l但是：我们的企业面临着财务、既定的人机结构等多方面约束，并且完全的追求所谓的理论上利润最大如：最赚钱的产品可能是最耗费资金的，但是我们的融资额度都是有限的l因此

3、：需要多指标综合分析产品战略研发策略“质”的竞争l研发会增加成本；研发能增加需求l研发注意点：早研发早受益：产品受益期为当期及以后各期效益随期数推进递减：越晚研发受益期越短费用分摊谁受益谁承担：受益产品为当期及以后各期中前期视为长期战略投资，后期视为促销手段l两大研发策略：早且集中的研发，并尽可能研发到头，产品的竞争集中体现在“质”上交错研发，并非研发到头，产品的竞争集中体现在“量”上产品战略生产排班原则：生产最大化；成本最低化生产管理第一班正班第一班正班第一班加班第一班加班第二班正班第二班正班第二班加班第二班加班产品产品1产品产品2产品产品3产品产品3产品产品4产品产品4第一班正班第一班正班

4、第一班加班第一班加班第二班正班第二班正班第二班加班第二班加班产品1产品2产品2产品3产品4产品4产能扩张“量”的竞争首期购买多少机器合适？中后期怎样的扩张步伐？工资系数成本：增加的工资支出；资金用于其他方面的机会成本收益：提高正品率，减少废品，增加收入；产品等级提升；销量增加，市场占有率提高生产管理原材料采购原则：需要多少采购多少参考优惠折扣点注意对资金调节的影响注意优惠折扣对利润的影响生产管理为何公司N的价格比我高，销量也比我大，利润也比我高？需求的影响因素有哪些？四个产品四个市场，该如何投放产品？应该如何制定本公司各产品的价格？以产定销或以销定产？市场营销需求影响因素：价格、广告、促销的绝

5、对值以及相对值都会影响需求。广告针对某一产品的四个市场，对后期略有影响，促销针对某一市场的四个产品，仅对当期有影响。营销费用应与销售额相匹配产品质量（等级）与研发和工资系数相关研发从根本上提升产品等级，工资系数仅能在当期产品研发等级的基础上再提升不到一级整个市场的容量、经济发展水平、季节变动、上期市场份额、随机的市场消息等当供小于求时（供给是指本期运送量-废品数+库存数），多余的需求一部分会转为对本公司的下期订货，一部分会转为其他公司的需求。市场营销产品投放理论上：单位产品各市场边际贡献相等时利润最大市场边际贡献=该市场的单价-变动运输费当单位产品各市场边际贡献均相等时，直观的结果为某产品四个

6、市场的差价就是该产品在各市场的单位变动运输费的差额市场占有率七项指标之一市场进入壁垒不要轻易放弃市场“未满足需求转变为其他公司需求”定价过低相当于在自己损失利润的同时成就了他人均衡投放市场风险最小（市场份额均衡）市场营销市场消息是否发生？随机；发生后影响多大？随机。心理博弈定价理论：成本导向准确计算本公司各产品相关成本需求导向根据供需关系以及需求的价格弹性等竞争导向参考行业内其他公司的情况以及本公司的市场竞争策略产销结合生产、财务、市场一体化从长期来看，生产规划应以市场为导向从当期来看，人机结构既定，当期生产结构难以调整市场营销现金流管理精确计算现金流是一切决策的前提现金收入项目主要有三项：银

7、行贷款当期偿付，主要用于弥补当期现金不足债券长期占有，但有限额销售收入企业最根本的资金来源收入实现前现金支出项目主要取决于：累计的发债规模（本金和利息支出）本期的生产决策（工资、原材料、研发、管理费、机器维护费、新雇工人的培训费及辞退工人的安置费）市场营销策略（广告、促销及运输费）财务管理收入能否实现的关键在于：市场的驾驭能力l当上期市场出现意外情况，大量库存，并且现金、债券、贷款仍不足以满足当期收入前营运资金要求时，即为现金断流，解决方案有：1.减产最有效最快速，损失很大减产最耗原材料产品；减产第二班加班的产品，因为该班次工资最高，这两种调整思路均从最有效的节约资金角度考虑；减产市场中最为滞

8、销的产品，相对缓解市场压力，从市场角度考虑；减产最不赚钱的产品，从尽可能减少利润损失角度考虑；各产品均衡减产财务管理2.调整生产结构调减最耗原材料的产品，一般在短缺少量资金时，该调整是极其有效的，省10万原材料即可节约20万资金3.降低工资系数4.增加工厂库存，减少运费效果微小5.缩减营销费用最迫不得已财务管理融、投资规划l融资渠道：银行贷款短期融资，不能用于长期投资债券长期融资，可用于企业扩张等长期投资从财务角度看，为了实现企业的价值最大化应该尽可能的利用财务杠杆，将财务资源发挥到最大。只要资产增值率（资本利润率）大于负债筹集成本（利息率），负债比例越高，股东权益增长就越快l投资规划坚持融、

9、投资相匹配的原则，应将债券作为主要融资渠道。在长期的战略性投资项目所需资金时应考虑发行债券，银行贷款则是作为每期现金调节的手段，主要是用来补足短期的生产经营活动所需。财务管理产品盈利能力分析从理论上讲，当十六个市场的单位机时边际贡献均相等时实现利润最大边际贡献采用变动成本分析方法总利润=边际贡献总额-固定成本总额边际贡献总额=销售收入-变动成本总额边际贡献总额越高，总利润越高边际贡献总额=某生产约束资源总量*单位该生产资源边际贡献机器是生产最大约束条件单位机时边际贡献=单位产品边际贡献/单位产品所耗机时单位产品边际贡献=加权平均的单价-加权平均的单位变动成本变动成本是指因产品数量结构变化而变化

10、的成本财务管理当我们的机器资源（机器数或机时总数）既定的时候，单位机时边际贡献较低的产品相对少生产相对提高价格，单位机时边际贡献价高的产品相对多生产相对降低价格，在四产品的单位机时边际贡献均相当时，可实现边际贡献总额最大，此时实现总利润最大。l但是：从单期来看，机器资源是固定的，机器是最大的生产约束条件；但从长期来看，机器资源本身也是不断变动的，企业财务资源才是最终的约束条件企业发展的约束条件很多，不能仅从某一指标角度考虑需要多指标综合分析财务管理凡事预则立，不预则废全面预算全面预算：是关于企业在一定的时期内各项经营活动、财务表现等方面的总体预测。是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。滚

11、动预算：是指按照“近细远粗”的原则，根据上一期的预算完成情况，调整和具体编制下一期预算，并将编制预算的时期逐期连续滚动向前推移，使预算总是保持一定的时间幅度。凸显了“长计划，短安排”的理念。财务管理l七项指标：本期利润、市场份额、累计分红、累计缴税、净资产、人均利润率、资本利润率l计算方法：本公司的某项指标减去该指标的均值，再除以该指标的标准差，即得到该项指标的分数，各指标的分数按照权重加总即得到综合分l综合分会考虑上期分数影响（最后两期需注意）l本期期末现金若不能保证大于等于：MAX（本期期出现金，本期成本），分数将会被下调（最后两期需注意）l需要注意各公司不同策略选择对分数计算的影响，特别

12、是出现破产公司以后会导致很多利润相关指标的均值都变得很低，因此需结合本赛区行情选择合适的战略。l首期分红主要在于机会成本的分析；后期分红主要在于战略选择。l原则上：中前期利润至上，后期分数至上。评分标准竞争战略选择“质”与“量”的权衡竞争环境分析知己知彼，百战不殆lSWOT分析：SO依靠内部优势，利用外部机会；WO利用外部机会，克服内部劣势；ST依靠内部优势，回避外部威胁；WT减少内部劣势，回避外部威胁。竞争分析l竞争对手分析：对手战略风格对手生产规模对手产品结构对手研发情况对手营销组合对手市场状况对手财务状况综合分析判断对手的发展战略，优化、调整本公司战略战术竞争分析阶段战略l初期：急进型开

13、局前期压力大，后期爆发推进型开局稳健缓慢型开局中前期累计优势大，后劲不足l中期竭力扩张的同时，竞争白热化稳扎稳打，步步为营零订货零库存l后期稳中求胜出奇制胜对相关战术的灵活运用竞争分析正确看待暂时的领先于落后胜不骄，败不馁l对于领先者，面对挑战最明智的策略不是开拓创新，而是洞察全局暂时的领先只能说明在这个阶段你的决策和对手相比是较有优势的，但是绝对不等于最后的胜利正确分析自己的主要对手以及所有潜在对手将自己的战略进行到底，灵活调整相应战术l对于落后者，面对局势最英明的选择不是破釜沉舟，而是伺机而动无论是置之死地而后生的决策还是被逼无奈的最后一搏，都要在绝处寻生，在黑暗中寻找光明不抛弃不放弃竞争分析