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1、u建筑集团：子分公司实行法人实体化小微；项目实行模拟股份制小微；工长实行指标承包制小微。u工业集团：工业地产参照房地产实行模拟股份跟投；新能源、环宇、飞宇总部均实行实体股份制小微；新能源项目实行模拟股份制小微。8（3）加快推进单位小微化（4）小微化机制建设内部定价机制经营会计报表提名及竞聘机制小微中南1.3小微化、平台化、扁平化9服务：以客户为中心服务：以客户为中心运营管控：以合同为中心运营管控：以合同为中心跨专业、跨部门资源的集约化跨专业、跨部门资源的集约化经营经营平台化是资源和信息的平台化搭建平台化是资源和信息的平台化搭建集成化规模化标准化流程化信息化规范化专业化透明化（1）平台设计原则（

2、2）平台设计目标1.3.2平台化1.3小微化、平台化、扁平化10集中采购平台财务共享平台经营共享平台技术知识平台 集中采购平台是基础集中采购平台是基础上述四大平台外，同时与办公上述四大平台外，同时与办公OA平台、房地产平台、房地产ERP平台、建筑平台、建筑PM平台、平台、人力资源平台等建立互联互通，信息共享共用。人力资源平台等建立互联互通，信息共享共用。经营共享平台是龙头经营共享平台是龙头 财务共享平台是核心财务共享平台是核心 技术知识平台是支撑技术知识平台是支撑（3）中南集团“四大平台”1.3小微化、平台化、扁平化l在科学高效的三级管理体制下，全面实行两级管理为主，两级审批为主。l坚持“横向

3、制衡为主，纵向制衡为辅”,让听得见枪炮声的人做决策。l有序施行经营生产权限逐级下沉，资源整合逐步上移，实现决策链条扁平化、决策责任集中化。l坚持大部制，实现模块资源集约化、岗位职能综合化、人员任用优选化。l组织体系扁平化后，通过小微主、创客等形式实现人员分流。l一切以控成本、减内耗为前提，但绝不允许影响经营生产。（1）组织体系扁平化六大原则1.3小微化、平台化、扁平化1.3.3扁平化1112流程审批层级、人数及时长原则u重大事项：重大事项：审批层级：原则上能三级的不要四级。审批人数：原则上5-7人审批。审批时长：原则上必须在10天内审批完成。u中等事项：中等事项：原则上能二级的不要三级。原则上

4、3-5人审批。原则上必须在1周内审批完成。u一般事项：一般事项：原则上能一级的不要二级。原则上2-3人审批。原则上必须在3天内审批完成。u部门专业性事项：部门专业性事项：原则1-2人审批。原则上必须在1天内审批完成。（2）流程扁平化管理流程审批事项重要程度划分u重大事项：重大人事任免审批；重大业务承接审批；总包定标审批；超标准的调薪审批；大额的资产采购审批；全集团资金预算编制审批u中等事项：中层以下的人员招聘审批；授权标准以内的调薪常规业务的承接审批；授权标准以内的支付审批分包定标审批等。普通员工的招聘审批；项目零星采购与紧急采购标准定额的发票报销审批等u部门专业性事项：部门员工绩效考核；部门

5、专业计划审核；资料中心信息、资料发布等。1.3小微化、平台化、扁平化131.4公司管控的三个维度1、治理从股权角度出发，按照全资、参股制、托管等形式，开展不同程度的公司管控。3、内控/外控内控外控2、宏观管理内部交易总部服务资源配置权责到位激励到位考核到位抓关键风险控制点14戴着镣铐的舞蹈，打破人盯戴着镣铐的舞蹈，打破人盯人的管理模式。人的管理模式。内控核心内控核心提升自主性、激发内动力提升自主性、激发内动力1.4公司管控的三个维度什么是内控运营管控对下级单位进行紧密型、全过程、全链条管理，指标管理+目标管理。包括：（1）战略规划制订与实施；（2）市场开拓与产品开发；（3）资源筹措与配置；（4

6、）生产组织管理；（5）经营策略与市场营销；（6）成本管理；（7）班子建设与组织管理；（8）客户服务等。战略管控管前后端，以目标管理为主，指标管理为辅。采取“6+N”的管控模式，重点围绕6个方面进行管理：战略管理；预算体系；报告/报表管理体系经营分析与过程监控；审计管理；对团队/利润中心的业绩评价；经理人的考核管到一级BU的班子成员。同时对以下事项实行管理：投资管控；对外关系管控；品牌文化管控；信息化管控等。财务管控管后端，抓成果、抓审计。关注下级企业的财务管理、资产运营、投资决策、经营状况、投资回报等核心经济指标。对财务体系设计、规则制定及人员的安排进行主导。不干涉下级企业的战略目标、经营策略

7、；不干涉日常经营生产活动。15外外控控核核心心什么是外控1.4公司管控的三个维度u“6”：战略管理体系：对战略分解、战术制订进行审核与把关；对战略落地执行进行辅导、推动、监管与考核。全面预算体系：对年度预算目标管理进行审批与监管。管理报告体系：经营分析与过程监控。内控审计体系：抓好重大指标的完成情况的审计；对内控审计工作的合规性进行监督。业绩评价体系。经理人考核体系：管到一级BU的班子成员的考核。u“N”：投资管控：对常规投资项目进行事前协调、配合，事中监督及事后抽审、问责；对重大投资项目进行审批与事后审计、问责。对外关系管控：对重大业务、重要事件所涉及的社会与政府关系管理进行指导与协调。品牌

8、文化管控：对品牌文化构建与落地进行指导、评估与问责。信息化管控：抓好共性信息系统的搭建及重大信息系统立项审批。在上述工作基础上，加强下级管理班子的培、建、调、换。16战略管控战略管控“6+N”模式：模式：1.4公司管控的三个维度u控股对产业集团、事业部全面实行战略管控。u房地产集团对城市公司、子公司实行运营管控。u建筑集团对土建分公司、事业部实行运营管控，对专业公司实行战略管控。u商业集团对下属单位实行运营管控。u工业事业部对子分公司实行战略管控。u土木事业部对项目部实行运营管控。u资本运营事业部内部实行运营管控，对投资对象实行财务或战略管控。u金控事业部内部实行运营管控。1.4公司管控的三个

9、维度中南管控模式选择中南管控模式选择1718管控模式选择的原则管控模式选择的原则与集团主业关联度较低的不熟悉的企业。具有风险投资性质的企业。对于核心战略影响较小的企业。主营业务战略导向影响较大的企业。对整体产业的战略定位、发展模式比较熟悉的。制度建设、战略目标、人员配置较为完备、成熟的企业。财务管控（“甩手大掌柜”）核心战略影响很大的传统主业；制度建设、战略目标、人员配备尚不成熟的新培育企业；基层业务单元对上层的决策依赖性较强。战略管控（“抓大放小”）运营管控（“一竿子插到底”）各层级管控模式解析链接1.4公司管控的三个维度191.5全面强化风控体系第一道基础业务把关（业务流程标准化）流程控制

10、。第三道内控体系把关（专业升级）定期+不定期第二道财务体系把关（经营质量评估）管理报表风险控制的风险控制的“三道门三道门”既要控住又不能控死既要控住又不能控死 构建立体防控网20（1）财务体系工作分离制战略财务服务于资本运营、融资、税务、预算等，不断寻找企业价值洼地；共享财务服务于共享中心，通过数据反映经营生产状况；业务财务项目的“精算师”，重点管分析、管测算、做参谋。（2）内控审计体系搭建控股集团设立风险控制中心；产业集团设立内控审计中心；子分公司设内控岗（抓合规审查、风险隐患控制）1.5全面强化风控体系211.5全面强化风控体系2122（1）辩证认识成果导向与结果导向（2）成果导向、结果导

11、向的运用范围u成果导向：成果导向：是上级对下级的“态度”，一切以最终的成果为目标，过程不规范但结果好的可以免于处罚，过程动作标准但结果不好的也要问责，是对基层活力的释放、积极性的发挥。u结果导向：结果导向：是下级对上级的“诉求”，从抓过程到抓结果的转变，减少过程中的干预和控制。抓大放小，实现有所为、有所不为，以最终把事情做好、做成事情为目的。保证效率减少干预u“三不三不”原则：原则：不能仅仅说不对，还要考虑怎么做；不能仅仅靠批评，还要支持协调；不能仅仅靠处罚，还要加强激励。检查监督考核管控 1.6成果导向、结果导向解析业务决策权人员招聘权薪资定薪权调薪权人员晋升调配权特殊费用的处置权物资采购权

12、固定资产添置权票据审批权1.7把简政放权落到实处在上述九大放权基础上进一步研究、完善。在上述九大放权基础上进一步研究、完善。23242、中南制度存在的问题八大问题八大问题2、制度标准、混为一谈1、体系臃肿、表述累赘5、条块分割、表述不一3、流程冗长、责任不明4、监管缺失，落地不力6、激励不足、制约创新7、过度修订、新老矛盾8、追责有余、免责缺失制度中八大问题25263、中南新制度体系解析3.1制度体系示意图27中南的中南的“公司法公司法”。规定中南公司治理的宏观标准，规定公司名称、住所、经营范围、股东权益等重大事项。3.2企业章程28中南的中南的“宪法宪法”。是中南方针政策的集合，战略、文化的

13、核心价值观，发展、经营、管理的哲学。3.3中南企业宪章29中南中南“刑法刑法”。惩处五大顽疾、五个不按和慵懒散贪等行为的执行标准。五步法责任追究实施细则责任追究法则3.4责任追究法则30中南技术研发、产品设计、执行工艺、质量要求等方面的准则和标准。如房地产产品设计标准、工艺工法、建筑施工标准等。3.5技术（产品）规范31公共制度产业制度基本制度如：七大联动制度、考核制度、激励制度、综合运营管理制度、检查监督制度、信息化管理制度以产业集团制度为代表的各专业条线制度，如工程管理制度、营销管理制度、招采管理制度、设计管理制度等3.6.1公共制度与产业制度的划分3.6基本制度解析323.6.2权责管理手册u明确各层级权责分配，界定各层级职权范围（发起/审核/审批/备案）u制定行权标准，把握关键风险控制点3.6基本制度解析333.6.3部门/岗位职责3.6基本制度解析343.6.4部门/岗位职责部门职责模板部门职责模板岗位职责模板岗位职责模板3.6基本制度解析353.6.5运营流程运营流程是工作内容的集成体现，明运营流程是工作内容的集成体现，明确一项工作内容中或多项工作内容之确一项工作内容中或多项工作内容之间角色、权限的流转关系。间角色、权限的流转关系。3.6基本制度解析363.6.6流程标准u流程标准流程标准：明确了对流程