何打造高效的人才培养体系2PPT格式课件下载.ppt

1、否定否定糊涂糊涂心有余心有余这与我无关！这与我无关！不关心不关心（三三）需要理论需要理论马斯洛“需求层次论需求层次论”生理需要个人生活基本保障薪水待遇安全需要公司政策工作环境工作保障归属与爱人际关系管理方式尊重进步、升迁、受到肯定地位自我实现挑战性工作成就感成长的可能激励因素保健因素赫兹伯格：工作满意因素（四四）期望理论期望理论期期望望理理论论认认为为,只只有有当当人人们们预预期期到到某某一一行行为为能能给给个个人人带带来来既既定定结结果果，并并且且这这种种结结果果对对个个人人具具是是非非常常重重要要意意义义的的时候，才会采取行动。时候，才会采取行动。期望理论的基本描述：激励力激励力（M）=（

2、M）=期望值期望值（E）（E）效价效价（V）（V）期望理论的变式期望理论的变式 激励力激励力（M）=（M）=期望值期望值（E）（E）关联性关联性（I）（I）效价效价（V）（V）（五五）社会学习理论社会学习理论在组织中去学习学习型组织学习型组织从发现中去学习案例教学法案例教学法从实践中去学习挑战性的工作挑战性的工作Somebody said,Somebody said,you listen,you forget you listen,you forget You watch,you remember You watch,you remember You do,you understand You

3、 do,you understand社会学习理论给培养工作的启示社会学习理论给培养工作的启示视听法视听法生动形象，创造”乐趣“和”轻松“的环境，容易引起受训人员的注意和兴趣 能更好地适应受培训人员的个别差异和不同水平的要求 视听教材可反复使用视听教材内容的选择有难度受场所的限制对环境安排要求高，必须确保所有学员能很好地听道或看到，否则会分散注意力、失去兴趣优点优点不足不足研讨法研讨法活跃的气氛有利于激发学习兴趣。鼓励受培训者积极思考，相互激发灵感,有利于能力的开发。在讨论中取长补短，互相学习，有利于知识和经验的交流。使用范围灵活。优点优点不足不足讨论课题选择得好坏将直接影响培训的效果。受培训人

4、员自身的水平也会影响培训的效果。不利于受培训人员系统地掌握知识和技能。对讲师的要求比较高。案例教学法案例教学法提供一个系统的思考模式。有利于使接受培训者参与企业实际问题的解决。使受培训者得到学习他人经验的机会。容易养成积极参与和向他人学习的习惯。直观。案例过于概念化并带有明显的倾向性。案例的来源往往不能满足培训的需要。准备需时较长，对接受培训者和培训师要求较高。优点优点不足不足（六六）成人学习的流程与风格成人学习的流程与风格具体经验具体经验观察与反省观察与反省抽象化抽象化主动实验主动实验从做中学从做中学设定目标设定目标-观察观察-实践实践-反馈反馈-反省反省-再实践再实践（七七）成人学习的特点

5、成人学习的特点目标性强遗忘性强，耐久性差成人通过做而学习过去的经验会影响现在的学习需求导致学习趣味导致效果参与导致热情使用导致业绩互动式教学在使用中培养，在培养中使用人员人员：培养参与人员的技能和度培养策略培养策略培养参与人员培养参与人员培养流程培养流程/制度制度培养组织培养组织流程流程/制度：制度：培养的程序、制度、信息系统等策略：策略：人员培养目标及达成目标的方针及措施组织：组织：培养参与角色及岗位职责培养理念培养理念理念：理念：公司培养人员的基本理念，人力资源哲学（一一）培养体系模型一培养体系模型一四四.人才培养体系模型人才培养体系模型案例案例1 1：员工的培养发展：员工的培养发展根据公

6、司发展战略和部门职能，规划组织能力和个人能力需求，通过有计划、有组织的、多样化的培训提高员工的岗位技能和职业素质，提升组织能力，实现人力资本增值。公司激发员工肩负起自我成长的责任，员工主要通过日常的工作实践、自我学习和同事之间相互学习成为行家里手。公司实现岗位轮换制度，培养复合型人才。公司建立相应的机制，提供有潜质员工学习和成长的机会和资源。1.1.培养理念举例培养理念举例案例案例2 2：培训与发展：培训与发展基本理念：创导一种促进发展的共同责任感，这种共同的责任感将提升工作绩效，打造一种有助于促进组织成功的工作能力。指导原则：ABC公司相信发展是公司、主管、经理共同的责任，员工对自己的发展负

7、责。ABC公司承诺每个员工都会受到全方位的培训，都会有机会跨部门学习。ABC公司的培训与开发将会直接和领导力，商业计划结果，技术进步有关。你的企业培养理念是什么？2.2.培养策略举例培养策略举例1.大胆使用人才，给予挑战性的工作；2.建立任职资格标准3.加强企业文化建设，形成乐于培养人的文化氛围；4.跨部门、地区轮岗，双向交流；5.分派导师，加强在职辅导，制定实施个人发展计划；3.3.培养组织举例培养组织举例分管副总裁分管副总裁培训部门负责人培训部门负责人培训专员培训专员培训专员培训专员副总裁副总裁培训专员或兼职培训负责人培训专员或兼职培训负责人内部讲师内部讲师总裁总裁各部门负责人各部门负责人

8、l决策层的培养责任举例决策层的培养责任举例总裁和副总裁培养职责总裁和副总裁培养职责 确定公司的人才培养目标和战略 批准公司的年度培训计划和预算 培养公司中高层管理人员 为人才培养和培训工作提供各种必须的资源支持 批准公司各项人才培养和培训制度、流程 担任内部讲师l培训管理部门的培养责任举例培训管理部门的培养责任举例总公司培训管理部门培养职责总公司培训管理部门培养职责拟定并不断完善公司的人才培养和培训制度和流程，监督制度流程的实施情况。拟定公司级的培训计划并组织实施，评估全公司培训效果。选拔、培养内部培训讲师，建立内部讲师队伍。组织建立、完善公司内部课程体系。组织实施新员工培训和三级管理人员以上

9、培训。与外部培训机构建立并保持有效的联系，选拔外部讲师，建立外部培训机构档案。建立并完善员工培训档案。督促、检查、评估由各单位组织的培训。统一规划、管理公司的培训设备、设施。l各部门主管与培训管理人员的培养责任举例各部门主管与培训管理人员的培养责任举例各部门培训专员及兼职培训负责人职责各部门培训专员及兼职培训负责人职责拟定本单位培训计划具体组织实施本单位培训计划，评估本单位培训效果分公司、营销中心设培训专员，其他单位设兼职培训负责人各单位负责人培养职责各单位负责人培养职责批准部门的年度培训计划培养重要的管理和技术人才为本单位的人才培养和培训工作提供各种必须的资源支持担任内部讲师l内部讲师、基层

10、管理人员和员工的培养责任举例内部讲师、基层管理人员和员工的培养责任举例各级管理人员和员工培养职责各级管理人员和员工培养职责各级管理人员必须承担培养下属的责任，有责任对下属的培训内容、时间等作合理的安排。各级管理人员必须担任内部讲师员工是培训参与的主体，必须按要求参加培训内部讲师培养职责内部讲师培养职责 根据计划开发各类新课程 根据培训组织部门安排讲授课程 课程结束后为学员提供辅导时间各参加培训的部门人力资源部财务部行政副总/总经理临时培训信息结束开始临时培训信息与相关部门经理商量，进行筛选提出培训申请参加培训的人员签订培训协议参加培训编写培训总结填写培训费用报销申请部门经理或上级领导进行审核，

11、并填写意见根据审批权限进行审核预算审核审批更新员工档案中的培训记录审核单据，费用报销根据审批权限进行审核123645不通过通过不通过通过不通过12111312108974.4.好的培训流程举例好的培训流程举例流程名称：临时外部培训执行流程流程编号：HR43流程拥有者：人力资源部（1）培训需求调查分析 培训需求调查的方法和步骤（2）培训教导基础知识 培训方法与技巧 OJT培训基础知识 XX公司导师制运作模式（3）培训效果评估 培训效果评估的方法（4）统计调查分析方法 统计调查的基本方法 问卷调查样本选取、问卷设计与问卷分析 访谈调查样本选取、问题设计、访谈程序及效果分析 常见的统计数据分析方法

12、参考资料：统计学、社会调查学（5）ISO9000基础知识 ISO9000基础知识 4.18要素对培训的要求 参考资料：ISO9000基础知识（6）成人教育心理学 成人学习心理 教师教学心理 参考资料：成人教育心理学5.5.培训专业人员需要掌握的知识（举例）培训专业人员需要掌握的知识（举例）人才培养体系要解决的四个基本问题人才培养体系要解决的四个基本问题如何培养如何培养谁来培养谁来培养如何检验培养效果培养什么培养什么（二二）培训管理体系模型二培训管理体系模型二1.1.任职资格标准解决了培养什么和如何检验培养效果的问题任职资格标准解决了培养什么和如何检验培养效果的问题一、一、知识知识合同流程管理业

13、务知识合同流程管理业务知识了解合同评审流程/了解合同签定工作的操作过程/理解合同项目的各接口关系和各任务的责任主体/熟悉合同的商务计算/了解销售合同指导书/了解各类产品供货期的评审标准/了解工程服务评审标准二、二、技能技能商务谈判能力：商务谈判能力：能够收集到客户方人员组成、各自在谈判中的作用及对竞争对手的态度等以协助制定谈判方案；谈判过程记录详尽准确；三、经验要求三、经验要求从事营销/研发/用服工作半年以上 四、专业成果四、专业成果参与5个以上的一般项目；五、行为标准五、行为标准第一行为模块第一行为模块 市场公关活动市场公关活动1.1、公关计划、公关计划1、收集客户相关信息:主动收集包括客户

14、个人特点、决策链（含采购决策链、付款决策链）的组成、决策者相互之间的工作关系、历史付款情况等客户组织和个人信息，并有意识继承、学习、消化和完善客户信息，建立相应信息档案，并按公司规范渠道及时进行信息反馈；技能要项技能标准项资格标准资格标准行为标准行为标准知识要项知识标准项行为模块行为要项行为标准项销售一级知识技能和行为标准销售一级知识技能和行为标准董事长和总裁来培养管理人员来培养骨干员工来培养内部导师来培训内部讲师来培养外部讲师来培养2.2.谁来培养谁来培养3.3.如何培养如何培养1.明确基本理念；2.确定培养标准和目标；3.把管理人员培养看成“一把手工程”，第一负责人亲自带头培 养他人，参加培训，言传身教。4.建立任职资格标准；5.加强企业文化建设，形成乐于培养人的文化氛围；6.大胆使用人才，给予挑战性的工作；7.跨部门、地区轮岗，双向交流；8.将人才培养作为上司的重要职责和重要考核指标；9.分派导师，加强在职辅导，制定实施个人发展计划；10.采用跨部门的项目锻炼人才；11.“走出去，请进来”；12.多种脱产培训；13.必要时聘请外部长期顾问或咨询公司；14.设立助理职位或副职；15.采用委员会方式，让潜质优秀者多参与公司决策；16.让培训对象担任讲师；17.读书会；18.定期专业或业务研讨会。课堂培训只是培养人才的一种方式！Thanks！