房地产项目经营管理毕业论文.docx

1、房地产项目的经营管理内容提要随着我国社会主义市场经济的建立和社会经济环境的进步,房地产市场伴随着整个国民经济的发展而得到了发展。住宅制度的改革,土地制度的改革,繁荣了房地产业,为房地产市场的形成与发展开辟了广阔的前景,应该说经过近十年多的发展,特别是中华人民共和国城市房地产管理法的颁布实施,我国的房地产业的结构体系,市场运行机制和政策法规的框架已经形成。具体讲，房地产项目开发建设要实现的目标主要包括成果性目标和约束性目标。成果性目标指投资回报率、销售利税率、自有资金利润率等投资效益指标，以及项目的内外部功能要求；约束性目标指建设工期、投资限额、质量标准等。作者结合自身长期从事房地产项目开发、经

2、营管理的经验，系统地从组织、计划、控制和营销四个方面论述了房地产项目经营管理的内涵和外延，通过大 量的案例分析，清晰、完整地描述了房地产项目经营管理的全生命过程。内容 上主要分为两部分，第一部分论述了房地产项目经营管理的四个方面以及当前 主要存在的一些普遍性问题，包括市场定位及决策机制不完善，施工图设计文 件供应迟慢、变更多，工程收尾阶段的工作矛盾突出等等，第二部分从组织、 计划、控制和营销四个方面作了详细阐述，其中对于高绩效团队建设、激励机 制建设、市场调查及定位、工程进度管理、造价管理、质量管理、风险管理、 产品策略、价格策略、营销策略、渠道策略等热点难点问题进行了全方位的剖 析，并结合案

3、例提出了解决的原则和方法，对于房地产项目的经营管理具有很 强的实战意义。总之，房地产项目的经营管理实际操作过程还存在着很多未知因素，我们要正确地对待、评价和处理，必须站在项目管理的战略高度，从项目启动组织到实施过程管理全过程、全方位地加以控制，加强对风险的管理，这是保证项目目的、项目目标实现的关键。【关键词】 房地产项目 经营管理 组织 计划 控制 营销目录1 房地产项目经营管理的主要内容11.1 房地产开发项目的组织管理11.2 房地产开发项目的计划管理11.3 房地产开发项目的控制管理11.4 房地产开发项目的营销管理22 房地产开发工程项目管理存在的问题22.1 市场定位及决策机制不完善

4、22.2 决策机制不完善22.3 房地产团队凝聚力52.4 房地产团队执行力63 房地产开发项目的计划管理83.1 市场调查及市场定位83.2 房地产市场的特性83.3 房地产市场的功能103.4 获取市场信息的方法113.5 市场调查的内容124 房地产开发项目的控制管理134.1 工程进度管理134.1.2 过程控制134.1.3 偏差控制144.2 工程造价管理144.2.1 招标制度144.1.2 过程控制.144.2.3 工程签证管理154.2.4 合理选用准则，保证会计信息的完整反映.164.2.5 扩大信息的披露范围174.2.6 完善会计核算制度，促进信息化核算建设.174.3

5、 施工单位自检184.3.1 监理公司复检184.3.2 建设单位核检184.3.3 工地现场及室外总体的建设管理194.4 项目风险管理195 房地产开发项目的营销管理195.1 产品策略205.1.1 需要避免的定位错误205.1.2 产品组合与优化206 房地产开发项目的营销管理206.1 几种常见的定价方法216.2 几种常见的定价策略216.3 几种常见的调价方法216.4 价格控制226.4.1 促销策略226.4.2 广告226.4.3 房地产展销会226.4.4 人员推销226.5 渠道策略236.5.1 开发商自行销售237 结语23参考文献24致谢241绪论：浅谈房地产项目

6、的经营管理房地产开发项目经营管理是以高效率地实现项目目标为最终目的，以项目经理负责制为基础，运用系统工程的观点、理论和方法，开发项目建设的全过程按其内在运行规律进行有效的计划、组织、协调、监督和控制的管理系统。具体讲，房地产项目开发建设要实现的目标主要包括成果性目标和约 束性目标。成果性目标指投资回报率、销售利税率、自有资金利润率等投 资效益指标，以及项目的内外部功能要求；约束性目标指建设工期、投资 限额、质量标准等。除此之外，房地产开发项目还受城市规划、土地利用 规划等条件制约。房地产开发涉及投资方、监理方、勘察、规划、设计、 施工、建材、设备、市政、交通、供电、电讯、银行、文教、卫生、消防

7、、商业、服务、环境等几十个部门，近百个单位，以及最终用户消费者的相 互制约和相互影响，因此，房地产项目开发建设是一项复杂的系统工程， 必须要有一整套完整、规范和科学的管理保证体系，来统筹和协调开发项 目的全过程和确保总体目标的实现。1 房地产项目经营管理的主要内容1.1 房地产开发项目的组织管理这是指通过职责划分、授权、合同的签订与执行，以及根据有关法律法规，建立各种规章制度，形成一个高效率的组织保障体系，使项目的各项目标得以最终实现。1.2 房地产开发项目的计划管理对房地产开发项目进行计划管理，能使项目的开发建设有计划、按顺序有条不紊地展开。这就是说，通过使用一个动态计划管理，将工程项目全过

8、程和全部开发活动纳入计划轨道，项目有序地达到预期总目标。1.3 房地产开发项目的控制管理24其意义是有利于对项目的质量、工期和成本进行控制，并获得最大的综合效益。控制管理主要是通过计划、决策、反馈和调整等手段，采用项目分解，各种指标、定额、阶段性目标的贯彻执行与检验等措施，对开发项目的工程质量、施工工期、资金使用、成本造价等进行有效控制，以确保开发项目用最少的投入，获得最大的经济效益、社会效益和环境效益。1.4 房地产开发项目的营销管理市场营销的关键在于把握市场、把握客户，是一门很深的学问。“酒香不怕巷深”的时代已经过去了，因为现在的“香醇美酒”实在太多，所以必须对自己开发的产品作充分的广告宣

9、传。2 房地产开发工程项目管理存在的问题2.1 市场定位及决策机制不完善由于没有详细、“可行”的项目可行性研究报告，使得项目的规划设计迟迟不能如期进行，即使勉强进行了多方案的规划概念设计，也会因为市 场研究不充分，心中无底，评判“标准”不明确，犹豫不决，致使项目决 策慢、效率低。有些开发商高层领导以“市场是变化的，项目定位不能太 死”为借口不重视前期的项目详细可行性研究。因市场和产品研究不详细， 导致决策迟缓，浪费了项目的事机、时间。决策高层“犹豫”了一段时间 后，一定会匆忙决策，这样的决策确定的项目产品肯定不科学、不系统、 不全面，也不完全可行。2.2 决策机制不完善决策阶段的匆忙、犹豫及其

10、引起的问题一定会在以后的项目建设、销 售、交付及使用过程中反映出来，可以说由此造成的项目管理难度是“胎” 里带的。例如在建设过程中经常出现原则性、功能性的大变动、变更，“伤筋动骨”。当工程不得不匆忙上马或工程待定内容久拖不决时，因市场定位的前期基础资料不丰富、产品研究方面资源整合匮乏等，所谓决策就成了几个领导的“拍脑袋”，决策成了经常性的、临时仓促“救火”的具体工作。公司高层领导成了具体工作的操作者和矛盾的焦点，也成了工程建设关注、等待和推脱责任的“注目点”，前期的市场研究和产品研究问题此时就演变 成了工程变更的技术问题和工程建设的项目管理问题等，许多本应相关专业人员或部门做的具体技术问题反而

11、会集中在公司高层领导处。项目决策阶段的问题在项目实施过程中会造成项目管理的诸多困难。例如某项目的阳台栏杆形式确认期达半年之久；某项目在销售阶段才意识到户型单一、户型偏大及市场定位偏差问题；某在建项目使用市场定位由住宅改为商务公寓功能的“正确”修改；某项目重新进行产品定位和重新设计；公司领导层经常为建设过程中不时出现的户型修改、材料颜色、装修效果、窗型、车位摆放等而“救火”；某项目已拿地近 3 年，产品定位不明，概念设计已经进行一年有余，至今仍犹豫不决等等。工程现场经常处于等图状态，要么没有图纸、要么改图，甚至工程交付标准都不明确，工程现场只有等待或无所适从或发出修改图后急忙安排敲打、改造，有工

12、期目标时只有“着急”，无工期目标时“干耗”，项目管理目标往往落空，无论是开发商内部的工程管理和销售部门等，还是参与项目的设计、监理、施工单位及政府规划、建设、房地产管理部门和购房的客户等各个方面都不满意。施工图设计文件供应迟慢、变更多因市场研究阶段进行得不细致、不规范，项目投资决策阶段的问题拖到了项目实施决策阶段来解决，本应属设计师的工作受到了开发商的过多干预和限制，在工程项目管理方面的表现就是施工图技术文件慢、建设过程中变更多。许多开发商的项目规划和建筑方案是开发商高层领导包办“设计”的， 使得规划、建筑设计单位及设计人员无所适从，项目无详细、完整的规划 和建筑设计，整体设计不系统、不配套、

13、不协调，设计师成了开发商高层领导手中的一支“笔”，设计师无创意，也不愿动脑筋，做出的规划和建筑效果的确是完全体现了开发商意图，但产品功能性、系统性和效果的设计 失误的责任也由开发商承担。开发商的高层领导往往认为在设计阶段一定要严格“把关”，然而因为没有详细、“可行”的可行性研究报告作为产品评价标准，所以开发商的某几个高层领导的“感觉”就成为了规划、建筑设计的评判依据，由此造成了工程建设内容经常变化，如某小区的变配电房是后加上去的；分期建设的小区中垃圾储运问题至今仍未解决；小区原先规划的地下停车位不足， 新增建地下车库；因产品定位修改，导致在建项目的外饰及雨蓬修改；景观设计不系统、无主题。大量的

14、工程变更严重影响了工程建设的开展，设计师成了“改图师”，设计变更多，工程签证多，故工程的质量、进度、投资控制目标也就无法如期实现。项目设计资源整合不足会影响项目设计文件的质量、供应时间、工程 内容接口等工作，从而影响项目管理。在当今小区的开发建设中，景观园 林工程已成了一项不可或缺的内容。开发商的小区开发建设中，景观设计 资源整合不足，景观设计工作滞后，景观与整个小区不协调，而且景观工 程实施滞后，失去了景观美化的意义，经常改动，制约了项目的建设，也 没有起到促销的作用；建筑细部设计及装修设计滞后。现在的开发项目中 从样板房到公共部分均需精装，甚至要向精装交房过渡。因交付标准不明， 建筑细部设

15、计不到位、装修设计滞后，往往后期装修仓促上阵；许多工程 的外立面装饰及窗型等迟迟不能确定等。工程收尾阶段的工作矛盾突出目前的工程管理中，尤其在高层建筑及大型小区的开发建设实施过程的后期，甲方分包工程的施工单位与单位工程总承包施工单位以及甲方分包工程施工单位之间的配合和接口问题上，矛盾越来越突出，成为房地产开发项目管理的难点之一。因高层项目或大型小区的参建施工单位众多、交叉作业多，进场、退场的时间也各不相同，甲方除了与单位工程的土木建筑及安装施工企业（即工程总承包施工单位）签订所谓总承包工程施工合同之外，其中许多 专业工程或配套工程的施工单位也直接与甲方签订工程施工合同。工程的 前期主要是项目总承包单位进行的土建施工工作，工作过于单一，项目管 理工作简单，容易进行；施工单位的内部作业分包往