IT项目管理Word格式.docx

1、（8）项目效益的“隐性”2.项目管理九大知识领域：包括一个中心（知识管理），四个核心知识领域（范围，时间，成本和质量管理），四个辅助知识领域（人力资源，沟通，风险，和采购管理）；九大知识领域中的项目集成管理是一项整体功能，它影响着其他所有知识领域，同时也受其他所有领域的影响。项目经理必须具备九大中的知识和技术。3.IT项目管理的定义和特点IT项目管理是以信息技术为基础的项目的管理，它是项目管理的一种特殊形式，是随着现年系技术的发展而诞生并不断完善的一种新的项目管理，一般的项目管理的科学理论、思想方法和技术在IT项目管理中依然适用，同时由于它的特殊性也使其有特殊的管理问题需要研究和讨论。特点：（

2、1）任务的明确性（2）管理工具的先进性（3）信息沟通的及时性（4）资源提供的必要性（5）测试的完善和严谨性（6）项目管理的贯穿性4.项目生命周期：描述了项目从开始到结束所经历的各个阶段，最一般的划分是将项目分为“识别需求、提出解决方案、执行项目、结束项目”四个阶段。（1）检查点（check point）：指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整（2）里程碑（mile stone）：完成阶段性工作的标志，不同的项目里程碑不同。（3）基线（base line）：指一个（或一组）配置项在项目的生命周期的不太能够时间点上通过正式的评审而进入正式受控的一种状态。基

3、线其实是一些重要的里程碑，但相关交付物要通过正式的评审并作为后续工作的基准和出发点。基线一旦建立后变化需要受控制。5.信息熊开发的过程可分为五个阶段（1）系统规划阶段（2）系统分析阶段（3）系统设计阶段（4）系统实施阶段（5）系统的运行和维护阶段6.项目管理的过程组（5大过程）启动过程、计划过程、实施过程、控制过程、收尾过程。一般情况下，实施过程耗费资源设时间最多，其次是计划过程，启动过程和收尾过程最少。第二章：1.IT项目范围的界定项目范围是指为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。项目范围为项目管理标出一个界限，或分出哪些是属于应该做的，哪些不包括在项目工作中。包括以下内容：

4、1）项目应该包含的特征和功能。2）项目包含的特征和功能的指标。3）项目中必须要做的工作。确定项目范围会产生的效果：1）提高费用、时间和资源估算的准确性2）项目范围是项目计划的基础，是确定进度测量和控制的基准3）有助于项目任务的分配第三章IT项目计划1.工作分解结构WBS：work break structure.是任何项目管理中进行任务分解和项目规划的重要工具。是否合理正确的运用工作分解结构进行项目任务的分解，对项目及管理能否成功起到关键性的作用，同时项目后期执行和控制的基础也是工作分解结构WBS的结构：最顶层是项目本身（项目总体之和）即所有工作任务总和的概括。第二层是主要可交付的成果（具有里

5、程碑意义的提交成功，不一定要求所有的产品或者项目本身）第三层是根据第二层进一步细分之后的子成果的总结，可以根据子成果不同的特点，不断的进行分解，直到小到可以直接管理的人物的最底层。这是可交付的子成果就会被进一步分解成一系列的工作包。第四层是可管理的最小的交付成果。第五层是工作包，也叫工作任务。是整个项目的最小可控制单元。WBS设计方法：类比法，顺序分解法，遵循指导法。WBS编码的第一位数字表示出于第一层次的整个项目。第二位数字表述出于第二层次的子项目的编码。第三位数字是在第二层次基础上第三层次具体子项目的编码。以此类推直到最后一层工作包层。2.范围计划完整的项目范围管理总计划应包括1）项目章程

6、2）项目合同，协议3）项目范围说明书4）WBS及WBS辞典5）项目交付物计划按照PMI的说法，项目范围管理的主要内容有1）项目的起始工作（输入端：产品说明，战略计划，项目选择标准，历史资料。工具和技术：项目选择方法，专家评审输出端：项目证书，委任/指派项目经理，制约因素假设因素）2）项目范围规划：是创立书面文件，阐述项目范围，为未来项目提供基础条件的过程（输入端1产品说明2项目证书3制约因素4假设因素。工具和技术1产品分析2利润/成本分析3任选的鉴定方式4专家评审。输出端：1范围阐述2提供详情3范围管理计划）3）项目范围界定（输入1范围阐述2制约因素3假设条件4其他规划的结果5历史资料。工具和

7、技术1WBS工作分解结构模版2分解技术。输出1项目的工作分解结构2WBS辞典）4）项目范围核定并编制计划（输入1工作成果2产品文件。工具和技术1检验。输出1正式验收）5）项目范围变更控制（输入：1工作分析结构即WBS2执行报告3改变要求4范围管理计划。1范围变化控制2技校测量3附加规划。输出：1凡未改变2纠正措施3经验总结）10.项目进度计划Def：是在工作分解结构的基础上对项目的每个活动做出一系列的时间规划。方法有：1关键日期表critical date table.【时间最短，费用最低】2甘特图gantt chart 【时间稍长，费用也贵一些】3关键路线法（critical path me

8、thod,CPM）【分析每个活动，用计算机求工期和关键路径，时间和费用都更多】和计划评审技术（program evaluation and review technique，PERT【最复杂的进度计划方法，花费时间和费用最多】选择方法的依据：要综合考虑1项目的规模大小2项目的复杂程度3项目的紧急性4对项目细节的掌握程度5总进度是否由一两项关键事项所决定6有无相应的技术力量和设备7客户的要求。项目进度计划制定依据：1项目网络图2活动持续时间估计3资源需求4资源安排描述5日历6约束条件7假设条件8提前或滞后要求9风险管理计划。项目进度计划制定过程1根据WBS制定工作先后关系2网络图的绘制3活动时间

9、的估算4进度安排。工作之间的关系分为四种类型1）完成到开始关系FS2）开始到开始关系SS3）完成到完成关系FF4）开始到完成关系SF确定活动时间的两种方法1单一时间估计法2三种时间估计法（乐观时间，最可能时间，悲观时间。任务时间平均值 t=ai+4mi+bi，=（bi-ai）/6）11.成本计划的制定影响IT项目成本的因素：1项目质量对成本的影响2项目工期对成本的影响3管理水平对成本的影响4人力资源对成本的影响5价格对成本的影响。成本计划编制的内容：1资源计划编制（依据1工作分解结构2活动定义3项目的定义范围4项目的工作包定义5历史资料6进度计划等）2费用估算（依据：工作分解结构、资源要求、资

10、源价格、活动持续时间估计、历史信息、财务规范等【费用估算技术】经验估算法、WBS全面详细估算法、数学模型法、计算机辅助工具等。【最终产生】费用估算表、估算的详细依据、费用管理、控制计划等。【费用估算类型】初步估算、控制估算、最终估算）3费用预算（【目的】形成项目的基准费用计划【成果】项目基线）IT项目成本的估算方法和技术：COCOMO模型：def：constructive cost model，COCOMO。是一种精确的，易于使用的基于模型的成本估算方法。公式为：其E为最终估算成本，KLOG为系统的代码量，单位为千行。A，b为两个具体常数。COCOMO模型里，项目有三种类型：组织模式（规模较小

11、）半分离模式（规模和复杂性上出于中等的软件项目）嵌入模式（要求在一组紧密联系的硬件软件及操作约束下开发的软件项目）因此，COCOCMO模型也有三中基本形式1初级COCOMO模型估算公式：项目开发成本计算：组织模式：半分离模式：嵌入模式：项目进度计算：2中级COCOMO模型影响项目工作量的主要因素有：1产品的可靠性2数据库规模3执行和存储限制3人员属性4所用软件工具。【工作量】组织模式：【工期】组织模式：3高级COCOMO模型：与中级计算模式一致，引入两种主要功能1阶段敏感工作权数2三层产品分级结构（模块，子系统，系统）12.质量计划的制定DEF:质量计划包括确定项目计划的质量标准，并决定如何到

12、达制定的标准。在计划制定过程中，应当使质量计划有规律的执行并与其他项目计划程序并行。【基本原则】质量在计划中确定，而非在执行和检验中确定。【制定过程】输入：1质量方针2范围描述3标准和规范4产品说明。1实验设计2效益/成本分析3制定基准计划4质量成本。1质量管理计划2操作性定义3检查表。质量方针def：质量方针是由最高管理者正是颁布的项目组织在质量方面的全部宗旨和目标，在质量管理中提供原则性的规定，因此它是项目组织总方针的一个组成部分，由最高管理者批准。项目管理团队应该保证项目干系人全面获得质量方针。13.人力资源计划的制定人力资源计划包括：1项目团队组织结构图2项目人力资源计划表3项目团队成

13、员通讯录4项目人力资源计划表14.沟通管理计划项目沟通计划涉及对于项目全过程的沟通工作、沟通方法、沟通渠道的各个方面的计划和安排。是贯穿项目全过程的重要工作。通常项目沟通计划主要是和项目的组织计划紧密联系在一起的，是由于，项目的沟通需求和沟通渠道主要受项目组织结构的影响。15.项目风险管理计划IT项目风险特点：IT项目成功率不高。原因是缺乏成熟的项目管理，低估了项目复杂度及忽略需求变化。1IT项目比普通项目更高的不确定性，项目目标一般没有清楚完全的定义2IT项目的需求不断变化，范围常常延伸，界限很难划清3系统的衔接、过程的嵌入相对复杂4IT项目常常试用新技术或仅有限经验的技术，增大了风险程度；

14、3IT项目积累影响明显。IT项目风险管理要达到的目标：1尽早的识别出潜在问题，为项目实施创造安全的环境。2促进项目团队合作，更有效地利用资源。3项目按计划开始，有节奏地进行，实施始终处于良好的受控状态。4应付特殊变故，增加项目成功的机会5使竣工的项目效益稳定。IT项目风险分类：1技术风险2管理风险3组织风险4外部风险识别项目风险方法：1头脑风暴2专家访谈法3历史资料法4检查表法5评估表法6分解分析法评估风险方法：1确定性风险（盈亏平衡分析、敏感分析3概率分析）2不确定风险估计（小中取大原则，大中取小原则，遗憾原则，最大数学期望原则，最大可能原则）3随机风险估计（最大可能原则2最大数学期望原则3最大效用数学期望原则，最大可能原则，贝叶斯后验概率法）风险应对计划：1集中群众智慧，听取专家意见2项目经理要鼓励团队项目成员参考历史项目经验、吸取历史项目中的教训，从历史项目中寻找应对措施。3客观冷静的分析4评估风险应对措施的成本和影响。完整的项目风险管理总计划应包括：1项目风险清单2项目主要风险应对计划3项目整体风险评估结果4项目风险管理计划第四章IT项目实施1.IT项目实施的活动内容：1跟踪项目进度情况2识别项目进度、成本、范围、质量等方面的偏差，并针对偏差采取措施3持续进行项目风险监控