冷眼看市场民营医院到底赚不赚钱且看民营医院翘楚爱尔眼科前传一爱尔眼科全球规模领先Word文档格式.docx

1、前后爱尔眼科的股本结构如下图所示： IPO前爱尔眼科的 股权结构：控股股东湖南爱尔医疗投资有限公司 2014年更 名为西藏爱尔医疗投资有限公司，同时把注册地址由长沙改 为拉萨，目的很简单就是为了避税， 2017年1月3日乂更名为“爱尔医疗投资集团有限公司”。爱尔医疗投资集团有限 公司目前股东为陈邦（80% ）和李力（20% ）。公司自IPO以来至2017年以来，股本结构除了转增、送股、 股权激励、以及管理层增减持外，大的结构基本没变，爱尔 医疗投资集团持股在 42%左右，公司创始人陈邦直接持股 17%左右，李力和郭宏伟（系陈邦连襟）直接持股4%左右， 陈邦作为公司实际控制人直接 +间接持有60

2、%左右的股权， 公司在2018年1月5日首次进行增发配股，总配股数在 6232.86万股，每股配售价格在 27.6元，获配金额17.2亿 元，其中高令瓦资本认购其中 60%，信诚基金认购20% ,实 控人陈邦认购20%。配售前公司总股本 152363.55万股， 配售后总股本为158596.4万股，配售前前十名股东列示如 下：本次配股后前10名股东列示如下：注：爱尔医疗投资集团有限公司另外持有公司 236,602,296股股份登记在中信证券股份有限公司客户信用交易担保证 券账户下。本次非公开发行完成后，陈邦先生直接持有发行人 271,135,338股，其直接及间接控制发行人 56.28%股份，

3、未 影响公司的实控人地位。可见，公司自上市以来，股权结构 一直都还比较稳定，前 5名股东结构基本变化不大，后 5名 基本是一些机构投资者。 二、公司的创立故事 每一个伟大的民营企业背后都有一个伟大的创始人 1、邻居带入行陈邦当过兵，退伍之后做过器材代理，搞过文化传播，还涉 足过房地产，上世纪 90年代揣着3万元到上海打拼，租住 在弄堂，碰到一位靠给医院租赁眼科治疗仪器为生的邻居，几番闲聊下来，全无行业经验的陈邦决定入行淘金，并且没过多久“就找到了感觉”。上世纪90年代末的中国，改革开 放进一步深入，政策一度放宽，允许民间资本进入此前门槛 较高的医疗领域。这让正在医疗器械行业打拼的陈邦眼前一 亮

4、，他在医疗新政中读到了无限的商机，于是毅然决定进军 当时还是冷门的眼科医疗领域。 “当时进入医疗行业主要是想尝试一下新的领域。”陈邦提起当年的决定时轻描淡写，但 现在看来，他当时推开的是一扇预估高达 300亿元规模的巨 大市场的大门。1997年，陈邦倾尽3万元积蓄，陈邦采取 “院中院”的模式与公立医院捆绑合作，在公立医院中设立眼科专科做近视检查和常规眼科手术。那几年依托公立医院的 优势资源，陈邦赚到了第一桶金。然好景不长。 2000年，国家开始大力整治公立医院“院中院”，陈邦只得从公立医院 搬出来，另谋出路。2001年陈邦自立门户，在沈阳开出第 一家眼科专科医院，不过生意一落千丈。其间，因为生

5、意不 好，陈邦的重要合作伙伴同时也是爱尔眼科的技术骨干选择 了离开。2002年以后，不服输的陈邦在逆境之下选择与他 人或单位合资的形式成立连锁医院。 2003年初，爱尔眼科在长沙、成都、武汉等地几乎同时开出了四家医院，同时大 力招兵买马，此时，眼科医疗已经成为热门专业，爱尔眼科 生意顺风顺水，名气直逼北京同济医院和中山大学眼科医院 等行业翘楚。 此后，爱尔眼科开始将触角向上海、深圳等一线城市和湖南地级市等三线城市延伸。短短数年，在全国 11个省市开出19家连锁眼科医院。 爱尔眼科登陆创业板之后，陈邦身家暴涨，从最初的 3万元到当前48.6亿元的账面财富，陈邦的创富故事为创业板增添了不少励志色彩

6、。2、上市一一原本瞄准纳斯达克 在创业板首批上市的 28家企业中，成立于2003年的爱尔眼科是为数不多的“适龄”公司。 6年的时间，从一家只有1500平方米的“诊所式”眼科医院到 如今有着19家连锁分院的医疗集团，这些在陈邦看来只能 算是“走得比较平稳”，因为当时爱尔眼科曾有机会跑得令人 炫目。“200律，爱尔眼科还不满一周岁的时候， 我们就准备把公司弄到纳斯达克去”，陈邦顿了顿，“大家可能不相信， 不过当时我们确实认真跟美国的风投谈了两年，那边很感兴 趣，是我们自己在最后关头放弃的。 ”作罢的原因是，陈邦认为境外的资本不能很好地理解民营医院当时在国内的行业 处境。“民营的身份让我们成为第一个

7、吃螃蟹者， 没有现成的 可以照搬照套，还是自己来吧。” 不过那一次资本国际化的夭折，却使得爱尔眼科吸引了世界银行旗下旨在促进发展中 国家私营企业发展的国际经融公司 （IFC）的青睐。2006年， 陈邦拿到一张800万美元的支票，爱尔眼科是当时国内唯一 一家获得IFC长期低息贷款的企业。 “钱虽然不多，而且只是借贷并不是入股，但是这一步是我们上市的关键”。因为从那 以后，爱尔眼科从集团财务的审计核算到医院接待大厅中的 直饮水和消防栓，IFC都要求按国际标准执行，正是因为已 经规范化运行，创业板启动的时机正好给已为上市做足准备的爱尔眼科一个大展拳脚的机会。 “所以我们这次上市显得轻松简单。”陈邦如

8、是说，最后他的上市梦在 A股得以实现 3、 股价一一不让长线投资者亏钱 轻松上市也反映在挂牌当天的股价上。爱尔眼科发行价定为 28元，首日开盘价48.86元，盘中一度摸高至 72元，当天以51.90元收盘，之后有 涨有跌，波动不大。 “我对上市以来股价的表现还算满意，我认为50多块钱对爱尔眼科来说是合理的。”不过一些券商 在研究报告中指出爱尔眼科的合理价格区间在 30元到40元,陈邦对此有点激动，“真正来跟我们接触过的或者实地了解过 我们医院的券商肯定不会给出这么低的价格，说实话，写这 些报告的很多研究员根本就不懂我们这个行业。 ”当谈到公司股价今后的走势时，陈邦绕了一个弯，“由于很多基金都没

9、有 下手，现在基本上都是私募和散户在炒，所以整个创业板的 股价走势都需要一年之后才能看得出。当然对于长线投资者， 我可以在这里说，爱尔眼科不会让他们亏钱。” 陈邦认为，政策的逐步放开可能将是爱尔眼科今后最大也是最长期的 利好。而回过头来说到呈几何数字增长的个人财富时，陈 邦则不愿多谈，“我现在也不是天天去关心股价，当创业板首 富了也是别人告诉我的，我自己不会去算，而且那都是账上 财富，一个午觉之后有可能多了几个亿， 也可能少了几个亿。”4、超募一一三年内连锁到北京 相对于公司股价和自己身价，陈邦还有更要紧的事要去费心思：超募的 6亿元人民币怎么花。IPO的时候陈邦原本打算融资 2.8亿，但最后

10、融了 9.38 亿，扣除发行费用，比之前预期的多了 6个亿。“我们做连锁 医院的，从来不会愁钱多怎么花”，陈邦解释说，“这 6亿也 会用来建爱尔眼科医院， 而且绝对不会走多元化发展。”陈邦 的目标是，三年之内在全国大部分的省会城市都竖起爱尔眼 科的牌子，“北京的话，我们三年之内肯定会到的。” 雄心勃勃的陈邦为了 “三年连锁全国的”目标，现在大部分时间都在 飞机上度过，“一天内飞三四个城市很正常”。这一变化最让 陈邦受不了的是飞机上不能抽烟。就在接受记者采访的一个 多小时当中，陈邦先后接待了一位公司独立董事、一位券商 和一位业务伙伴，剩下的时间一根接着一根吞云吐雾，而在 10月份之前，陈邦是不会

11、抽烟的，“毕竟现在公司上市了， 压力有点大”。三、公司的商业模式和竞争优势一家医院要成 功运营，首先需要良好的口碑，口碑源于服务，服务一方面 来源于有效的内部管理，另一方面来自患者对医院医生的认 可，以及医生对医院的认可，形成一个良性循环。爱尔眼科 从创立之初独创医院“连锁”经营的模式，随着连锁网络盈利 能力的全面成熟，地级市三级网点的布局逐步完善，公司进 一步将三级连锁拓展至“中心城市-省会-地级市-县”四级连锁 模式，这样的商业模式与国家近年提出的分级诊疗模式是异曲同工。爱尔的连锁模式，采用标准化复制流程，有效的缩 短了医院前期建设的时间。在医院的经营管理上也可以复制 管理经验，在信息系统

12、的利用上，也可以通过统一布局，实 现管理成本的规模效应。 为了四级连锁战略，爱尔眼科提出， 到2020年，公司将在全国建设 200家地级市眼科医院和 1000家县级市医院或门诊部。为了实现这个目标， 从2014年开始，爱尔通过设立并购基金对体外医院进行收购、新建 和培育，这一模式不仅有效提升了公司的资金运用效率，而 且能够大幅提升连锁扩张的速度和稳定性。这种做法也是目 前很多上市公司运用娴熟的一种手法，通过产业并购基金进 行股权收购，为了不影响并购标的对上市公司的业绩带来影 响，一般前期上市公司以劣后 LP参与投资并购基金，找一* 个有资质或者在该领域有经验的 GP ,再找一些券商、信托、 银

13、行、资管等作为优先级 LP ,上市公司提供兜底（无论是 否明示与否），收购的标的一般作为上市公司的“可供出售金 融资产”或者按权益法核算的“长期股权投资”，待到标的财务 指标达标，再按照相关倍数收购回来装进上市公司，一般收 购的倍数会低于上市公司现有 PEo所以，公司的估值也因 此上升，可谓是上市公司市值管理的利器。 平均而言，新建医院需要2-3年才能实现盈亏平衡，并购医院也只有部分 优质标的才能在并购当年实现盈利，因此体内孵化多少会给 上市公司业绩带来负担，不利于公司业绩的稳定，这其实也是限制体内孵化速度的原因之一。爱尔自从采用了并购基金 漠式，快速实现了自己的战略规划，前不久新开的重亲北暗

14、 爱尔眼科是爱尔的第 222家医院。但是在爱尔医院上市主体 内的医院只有80几家。为了让并购基金的顺利推行，爱尔 同时在2014年顺势推出了它的第三张王牌一一“合伙人计 划”。也就是在新成立的医院中， 让医院管理者与医务人员付出一定的资金注资到新设立医院，在一定时间的运营管理后， 再由上市公司进行回购， 从而提高了激励的效率和力度：（1 ）、 通过付出一定的资金成本以及直接的股权， 让其加强了 “主人翁”意识，为当地医院的协同发展尽心尽力； （2）、进一步的加大了激励的力度，使得在退出时，相应的合伙人能够获得 更大力度的回报。同时，上市公司也从这样的设计中，降低 了新设立医院盈亏平衡周期对上市公司利润的冲击，实现了 三方共赢。这一招成为爱尔眼科凝聚领军人才，推进公司战 略的重要抓手。很多当地有名的眼科医生被这一计划吸引加 入爱尔。以此次定增收购的东莞爱尔为例， 东莞爱尔成立于2014年8月，合伙人通过合伙企业持有东莞爱尔 25%的股份。假设东莞爱尔2017年净利润为1074万元（2017H净利润为537 万元，假设全年为半年度两倍），2017年后收入以每年20% 增长，净利率为20% ;并假设合伙人在当年以 15倍PE退出。若合伙人在 2017年退出，合伙人平均可获收益 246万元，约为平均出