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1、以二级计划为目标，针对具体工作任务，个人可独立完成的工作计划。3.3 工作任务：采用项目管理法进行分解，工作任务至少包括四个基本要素，即任务名称、工期、前置任务、执行人。任务名称采用工程惯例和关键词约定俗成，表达要通俗易懂；工期要有数量、开始时间和完成时间，工期的计量单位采用日历天，总体开发计划的任务工期包含所有节假日；前置任务即工作任务之间的逻辑关系，表达工作任务之间的搭接、穿插、倒排等先后顺序；执行人是指本企业员工，填写在Project软件的资源名称栏，多个执行人之间不设间隔符号。3.3 编制：计划编制采用项目管理法对目标进行层层分解形成工作任务，重点控制各职能部门或执行人之间工作任务的逻

2、辑关系，根据计划目标预测分配各项工作任务的时间资源，再由各职能部门指派工作任务的执行人，即将计划目标分解到人。编制过程五个步骤，即初稿、互动交流、反馈、评审、审批、发放。项目总体开发计划采用Project软件编制。3.3 跟踪：定期记录工作任务的完成情况，并反映在总体开发计划，主要记录完成任务的开始时间和完成时间，与原计划的差别体现在工程协调会的会议纪要中。3.3 反馈：主要体现在工程协调会，是各部门之间定期交流项目开发计划执行情况的平台，针对工作任务执行人反映的情况，公司领导做出判断、调整资源对执行人进行支持的互动过程，包括召开专题会制定对策解决问题，也是绩效考核的重要参考依据。3.3 调整

3、：根据定期的跟踪情况，在不改变总体计划目标的情况下，局部修改后续工作任务的时间分配。3.3 工程协调会：以一级计划为目标，针对具体项目，定期召开各职能部门参加的会议，有两个目的，其一：针对近期的工作任务、计划完成日期、进展情况做跟踪和评价，督促各职能部门采取有效措施完成目标任务，评价采用5种状态，即按期、紧张、延误、受阻、启动受阻；其二：各职能部门相互提醒和交流紧前紧后工作任务计划，在不影响总体开发计划的情况下，可重新进行工作任务和工期的分配或调整。3.3 按期：该工作任务可按计划日期完成，处于受控状态。3.3 紧张：该工作任务可按计划日期完成，可利用资源达到极限，处于紧张状态。3.3 延误：

4、该工作任务不能按计划日期完成，处于延误状态。若紧后各职能部门不能消化延误的工期，总体开发计划将延误。3.3 受阻：该工作任务不能按计划日期完成，需要部门领导或分管领导决策，处于受阻状态。3.3 启动受阻：该工作任务不能按计划日期开始和完成，因其它部门的紧前任务延误或需要领导决策，处于启动受阻状态。3.3 作业指导书：组织为确保其过程有效策划、运作和控制所需的文件。3.4 档案：指公司在各项经营、管理活动中取得和形成的具有利用、保存价值的各种合同、证照、文字、图表、图纸、声像以及其他不同载体、不同形式的历史记录。3.5 技术文件：指组织在产品实现过程中所依据的国家法律、法规、行政规章及行业标准等

5、外来文件的总称。3.6 审核：针对文件进行技术性审查，一般为分管领导、部门经理或专业的技术人员。3.7 批准：针对文件进行授权性批示，一般为总经理或董事长。4 职责4.1 各职能部门4.1.1 根据计划管理部门提供的总体开发计划初稿，进行工作任务的层层分解形成完善的二级计划，对其它职能部门提出紧前工作任务和完成时间。要求采取有效措施进行充分的计划调查和可行性论证。4.1.2 参与总体开发计划初稿讨论，全面了解其它职能部门的工作任务情况，提出合理分配工期的建议。4.1.3 根据层层分解的二级计划，下达工作任务到具体执行人、明确完成时间，创造和调动部门资源给予有效支持。4.1.4 参加项目工程协调

6、会，对近期工作任务执行情况进行反馈，并预告知拟完成时间和完成情况；4.1.5 参加项目工程协调会，对紧后工作任务相关部门的评价和提醒，采取有效措施，确保提前或按期完成。4.1.6 参加项目工程协调会，提出紧前工作任务进行列项提醒，对需要预告知的情况进行交流。4.1.7 项目公司为工程协调会之会议纪要的档案管理者，负责收集、归档，电子版永久存档。4.2 计划管理部门4.2.1 负责编制总体开发计划初稿，规划工作任务和合理分配工期，提交给项目公司及各职能部门继续完善二级计划。4.2.2 负责汇总项目公司及各职能部门反馈的二级计划，对工作任务的逻辑关系和工期做二次分配，形成总体开发计划，组织各职能部

7、门进行评审。4.2.3 负责总体开发计划的审核、审批工作。4.2.4 负责项目绩效考核的计划目标制订和考核。4.2.5 负责组织、主持召开工程协调会，整理、签批、发放会议纪要，电子版及时共享。4.2.6 负责受控总体开发计划的发放、回收及存档管理工作。4.2.7 协助总经理负责推进和完善公司全员计划管理体系的运行，推动所有项目实施全面计划管理工作。4.2.8 负责各部门月度计划的收集、整理；4.2.8 负责提交各项目年度开发计划的关键节点计划；4.2.8 负责汇总所有项目年度开发计划的关键节点计划；4.3 总经理4.3.1 负责对各职能部门的合理资源需求进行有效配置。4.3.2 负责建立、实施

8、和审核计划管理体系运行的符合性、有效性、完善性。4.3.3 贯彻公司的经营方针、质量方针、质量目标与计划指标以及公司的其它目标、指标。4.3.4 组织计划管理体系内部审核工作，定期向董事长汇报计划管理体系运行状况，并提出改进意见与建议，协助计划管理评审活动。4.4 董事长4.4.1 负责批准总体开发计划和作业指导书。4.4.2 负责制订公司的经营方针、工程计划目标，指导各部门制订计划目标并确保计划目标的分解。4.5 计划的审批权限规定：种类文件名称编制审核批准控制部门形式受控文件项目总体开发计划计划经理总经理董事长行政管理部门电子文档及书面工程协调会常务副总经理/5 内容5.1 工作任务分解5

9、.1.1 关键节点：摘要性质，包括五证二书、开工、中间验收、封顶、验收及专项验收、垂直运输设备拆除、物业进场、物业交付、开业。5.1.2 设计进度：包括概念方案、规划方案、单体方案、扩初设计、主体施工图设计、各专项施工图设计、专项二次深化设计、垄断行业专业设计。5.1.3 招标采购：包括设计招标、总分包招标、垄断行业议标、甲供材料设备采购、需塔吊运输的甲供材料设备。5.1.4 工程进度：按施工合同分列，根据实际情况结合分部分项、楼层或施工段划分，包括基坑支护、土方开挖、桩基、地下室结构、主体结构、主体二次结构、屋面工程、外墙装修、初装修、精装修、空调工程、消防工程、室外工程等。5.1.5 物业

10、交付：包括住宅、底商、商业主力店、商业次主力店、酒店的交付5.1.6 营销招商：包括商业策划、产品定位、业态定位、交房标准、主力店工程条件等5.1.7 开业计划：包括商业、主力店、酒店的布场、开业准备。5.2 工期分配5.2.1 按适度从紧的原则进行总工期分配，确保各工作任务有合适的工期以达成预期目标。5.2.2 工期按日历天计算，工作任务的工期应综合考虑节假日、气象等影响因素。5.3 总体开发计划的制定和发放 5.3.1 流程图：5.3.2 总体开发计划的制订和发放，应按上图所规定的流程进行。5.4 工程协调会之会议纪要整理和发放5.4.1 计划与实施总是有偏差，依据最新的项目开发计划，采用

11、召开工程协调会的形式，督促各部门的计划任务按时完成，理清计划任务之间的逻辑关系、并协调解决，包括计划任务的汇报、检查、总结、制定对策和评价。5.4.2 工程协调会的召开频率依据项目公司的运行阶段和具体情况确定，从每天召开到每周召开，由置业总经理决定。工程协调会的纪要内容滚动体现，反映当期的具体情况，直至完成、消除。5.4.3 工程协调会由项目公司总经理或计划经理召集；异地项目采用视频方式、定期定时召开；本地开发的项目，采用定期、定时、定点召集会议的形式；召集人可根据项目的具体情况适时通知相关部门参加。会议纪要由计划经理整理，置业总经理或常务副总经理签发。5.4.4 工程协调会的会议纪要整理不宜

12、超过1页（每天召开），召开频率为每周1次且是异地项目的，必须提供附件，针对会议纪要的每一个事项进行简要概述，必要时详细说明、包括提供参考资料，详细程度以设计、成本、计划、营销、招商、物管、酒管、财务等部门（包括决策层）能准确理解。5.4.5 召开频率为每周1次且是异地项目的，设计、成本、计划、营销、招商、物管、酒管、财务等部门负责人不得缺席，但视具体情况可授权本部门的同事参加。5.4.6 对于不具备视频条件的，做为过渡性措施，分两个阶段完成，第1段是项目公司组织设计、营销、招商、物管、酒管等部门提交日报（项目公司组织的工程协调会），日报每天17点前递交，由置业的计划经理收集整理； 第2段是次日8：40组织成本、财务等部门会审，置业总经理或常务副总经理10点签发。依据最新的项目开发计划，日报反映各部门之间交叉提交计划需求和汇报本部门计划执行情况，由各部门的负责人经办提交。各部门的日报必须向其它部门提出任务名称、计划完成时间，同时也向其它部门报告当前正在执行的任务名称、计划完成时间、状态自评。日报的格式与会议纪要整理基本相同，需要概述的另行提交附件，确保每日的会议纪要不超过1页。5.4.7 流程图5.4.7.1 财富中心（现行）5.4.7.2 其它项目（可通用本地和异地）