管理学原理讲义知识讲解Word下载.docx

1、不确定性：客体、运行时空、工具和手段、事实结果1.2 管理的目标与基本手段 管理目标：实现组织目标、提高过程有效性基本手段：计划、组织、指挥、协调、控制等1.3 管理创新的概念及内涵（或方式） 本章小结管理、特性、管理的不确定性目标与基本手段管理创新第二章 管理的基本问题 3.1 资源与资源配置3.2 管理中的人性假定3.3 环境变动与管理模式选择管理的基本问题就是如何在变动的环境中激发人的潜力，将组织的有限资源进行有效配置，已达成组织既定的目标。在管理过程中，由于人力资源的重要性，管理方式的选择实际上与组织对成员任性的假定有很大的相关性。人是有限理性的，故对环境的变化无法做出确切的估计，环境

2、对任何组织而言具有不确定性和复杂性的特点， 这就影响到人们决策的正确性，影响到资源配置的有效性。人们必须根据环境的变化及资源配置状况选择管理模式，以实现组织的既定目标。3.1 资源与资源配置 3.2 管理中的人性假设3.3 环境变动与管理模式问题本章小结管理的基本问题资源配置要求人性假定与管理：经济人、社会人、自我实现人环境变动与管理：邓肯环境的两个维度第三章 管理理论的发展3.1 古典管理理论3.2 行为科学的产生3.3 管理科学的发展3.4 现代管理理论管理理论产生于时间， 他的形成于发展来源于人们不断地对管理真谛、管理特性、管理规律性的认识与驾驭。近百年来管理理论的发展大致可分为四个阶段

3、：科学管理阶段、行为科学阶段、管理科学阶段和现代管理阶段。3.1 古典管理理论3.1.1 泰勒的科学管理3.1.2 法约尔的一般管理3.1.3 韦伯的行政组织体系3.1.1 泰勒的科学管理 泰勒（18561915年）：清教徒、科学管理之父两个问题：提高效率和精神革命管理理论：科学、工人、合作、责任主要贡献：时间和动作研究、任务管理、分工协调局限性：经济人、个体效率泰勒科学管理：主要内容（思想） 对工人的工作进行科学研究，用以代替传统的经验方法。 科学地挑选工人，并对他们进行培训和教育，使之学会工作。与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按已制定的科学原理去办。管理人员和工人都必须对各自的工作负责

4、。（不应该把几乎所有的工作和责任都推到工人头上）对管理发展的贡献 时间和动作研究 作业标准：科学的事实和法则 工作定额原理：合理的日工作量原理任务管理 科学规定作业标准，实行标准化； 人员选拔：科学地挑选工人； 差别计件工资制。作业人员与管理者的分工协调 计划部门：负责所有的计划和脑力工作。 例外原则：管理人员保留外事项的决策权和控制权。3.1.2 法约尔的一般管理 3.1.3 韦伯的行政组织体系 特点： 分工和专业化，把工作分成简单的例行常规工作明确规定职权、等级制度。“科层”包括各种职位和等级，下级接受上级的监督。有明确的规章制度，用以维护各层次及各个成员的协调活动。不受个人感情的影响，只

5、根据制度办事。人员的任用，应完全根据职务上的要求，公开考选。明文规定升迁和工资制度，必须以人员的服务年限或工作成绩为标准，由上级来决定。3.2 行为科学理论梅奥：教授、工业文明中人的问题，1933年。霍桑实验（192432）：在美国国家科学委员会的赞助下开展的一项以科学管理的逻辑为基础的实验：照明实验-福利实验-访谈试验-群体实验。梅奥教授的见解：员工是社会人行为科学的贡献：社会人假定；需要因素与激励；作业组合（小群体）；领导理论。梅奥教授的见解 以前的管理梅奥的见解人性员工是“经济人”员工是“社会人”工作效率主要受“工作方法和工作条件”的制约主要取决于员工的积极性，取决于家庭和社会生活以及组

6、织中的人际关系。组织只注意组织机构、职权划分、规章制度。存在“非正式组织”，左右着员工的行为，影响劳动生产率。员工需要和激励方法“金钱”是刺激积极性的唯一动力，物质刺激是唯一的激励手段。除了金钱需要以外还有社会需要，因此，新型的领导人应提高员工的满足感，善于倾听职工的意见，使正式群体的经济需要和非正是群体的社会需要取得平衡。思想沟通对员工的思想和感情莫不关系，单凭自己个人的嗜好进行工作应该重视感情上的“上下沟通”。3.3 管理科学（数量科学学派） 3.4 现代管理理论 现代企业与现代管理：战后企业环境的变化管理理论丛林：流派和思潮（孔茨）现代管理理论的主干：管理的内涵进一步拓展；管理组织的多样

7、化发展；管理方法日渐科学；管理手段自动化；管理实践的丰富化。现代管理理论的最新思潮：流程再造、学习型组织、知识管理、管理创新。泰勒科学管理：两个问题、主要思想、贡献法约尔一般管理：经营活动、管理的职能、14条原则韦伯理想的行政组织体系（科层制）：特征梅奥教授的见解；管理科学的特点流派和思潮第四章 管理者4.1 管理者的角色4.2 管理主体的心智模式4.3 管理主题的能力结构4.4 社会责任与道德引言：管理活动的出发者、执行者是管理者。管理者在组织内通常要扮演人际关系、信息传递以及决策制定等方面十种不同的角色。组织对于不同层次、不同工作岗位上的管理者都有一些特定的素质、能力等方面的要求。管理者：

8、角色、心智模式和能力结构社会责任与道德社会责任企业道德管理层次与管理者的职能管理者的角色：三个方面十种角色高效管理者应具备的三大技能管理者的心智模式和能力结构社会责任和管理道德第五章 管理风格5.1 领导与权力5.2 领导的内容5.3 领导与管理风格结论小结及复习思考题本篇小结 1.起源、普遍性、作用 2.定义、性质、职能、创新 3.基本问题 4.管理者的层次、角色、技能 5.管理的社会责任和道德第二篇 管理的架构第六章 组织体系第七章 组织结构第八章 非正式组织第九章 组织运行第十章 组织发展第六章 组织体系6.1 组织构成6.2 组织目标6.3 组织设计6.4 组织文化组织是人们为某一目的

9、而形成的群体，是确保人们社会活动正常协调进行、顺利达到预期目标的体系。一个组织的目标、计划制定出来以后，一个重要的问题就是如何是他们变为现实。这就要求管理者按照组织目标和计划所提出的要求，设计出合理、高效、能顺利实现组织目标的结构和体制，合理配置组织的各种资源， 以保证计划和组织目标的顺利实现。6.1 组织构成和功能组织（构成）：有确定的目标、 是一个社会实体、组织有精心设计的结构和协调的活动性系统、组织与外部环境相联系。功能：资源体、服务体、创新体、社会体。6.2 组织目标组织目标：就是指一个组织在未来一段时间内要实现的目的。组织的经营性目标：德鲁克的目标体系。组织目标的作用：集中力量和资源

10、、提供协作和沟通基础、为业绩考核提供标准和依据、目标是信息源和决策依据、目标影响组织结构。德鲁克的目标体系 6.3 组织设计组织设计：包括结构设计（第七章）和运行设计（第九章）。组织设计的任务：是建立组织结构和明确组织内部的相互关系，提供组织结构图和职务说明书。组织构成的基本概念：劳动分工、统一指挥、职权与权力、直线职权与参谋职权、广义职权概念、权力的来源。组织设计的维度：结构性维度、关联性维度。组织设计的步骤：确定目标及所需活动内容；确定基本方针、原则及参数；组织结构设计；组织运行设计；人员配备与组织变革规划设计；运用、评价和反馈。直线、参谋、职能、命令链、职权、统一指挥结构性维度（特征因素

11、）、关联性维度（权变因素） 机械结构与有机结构组织构成、组织功能组织目标、组织的经营性目标、组织目标的作用组织设计的任务、基本概念组织的结构性维度、关联性维度第七章 组织结构7.1 岗位设定7.2 部门化7.3 管理层次7.4 基本结构7.5 科层制与组织结构的再设计为了适应变化莫测的市场， 满足丰富而个性化的顾客需要求，以便全球化的激烈竞争中赢得胜利，设计有效、灵活的组织结构式所有组织面临的崭新客体。7.1 岗位设定岗位设定：是将实现组织目标必须进行的活动划分成最小的有机相联部分，以形成相应的工作岗位。岗位设定的作用： 有力于培养人才和降低劳动力成本；有利于操作的标准化和程序化；有利于提高工

12、作流程的机械化和自动化水平。岗位设定的原则：因事择人、因材制器、人事动态平衡原则，还需要考虑企业员工的数量、技术水平、管理幅度、以及岗位的职权范围等因素。岗位设定的注意点：岗位轮换、岗位扩大化、岗位丰富化、工作团队。岗位设定的注意点（类型/方案）7.2 部门化7.3 管理幅度与管理层次 管理幅度：又称管理跨度，是指一个主管人员直接管理的下属人员数量。影响因素：管理者的能力；下属的成熟程度；工作标准化程度；工作条件；工作环境管理跨度的影响因素7.4 基本结构7.4.1 直线制结构 7.4.2 职能制结构 7.4.3 直线职能制结构 7.4.4 事业部制结构 7.4.5 矩阵制结构 7.4.6 网络结构 7.5 科层制与组织结构的再设计科层制：韦伯（M.Weber）的理想的行政组织体系。特点、弊端组织结构的再设计：网络式组织、扁平式等级制、簇状结构等