论广铁房地产企业目标成本管理1文档格式.doc

1、目标成本；管理；对广铁房地产企业目标成本管理的探讨1.前言房地产企业开发项目目标成本管理包括成本管理的概念、成本的构成及其应用、成本的管理等四项分析内容，它们相互联系、紧密相连，形成了完整的目标成本管理循环。广州黄沙铁路房地产开发有限公司自建房项目是由集团员工出资兴建的职工宿舍，为了响应国家政策解决职工住宿问题，按相关要求提供分配与职工。根据项目的特征，对项目的成本管理进行分析。2.目标成本管理的概念及说明众所周知，工业产品的策划、设计、生产、销售是严格按照计划进行的，达到设定的规模产量，此项目就能保证成本，超出一定的产量，就能产生效益，即产品的成本是可量化的。所谓房地产项目目标成本管理，就是

2、要在项目立项时就确定房地产项目的成本目标、利润目标，而实现这个成本目标、利润目标的过程就是全面的目标成本管理。房地产项目目标从市场价格收益的角度出发，结合目标利润率，为房地产项目确定可以接受的最高成本，之后的项目实施都是为了保证成本控制在可接受范围之内。房地产企业的目标成本管理是全员的、全过程的管理。企业要有完善的成本管理体系，加强实施过程的成本监督和分析，及时反馈成本信息。为企业营销策略的制定和调整提供依据，使企事业获取更大的经济效益。企业想要长远发展就必须坚决贯彻落实目标成本管理，世界知名企业如美国通用汽车公司、日本丰田汽车公司、柯达公司、美国波音公司等众多历史悠久的企业在其发展过程中始终

3、坚持目标成本管理。那何谓目标成本管理呢？目标成本管理就是在企业预算的基础上，根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系，以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的。3.目标成本管理在房地产业的应用3.1房地产项目目标成本管理的概念房地产项目目标成本管理，就是要在项目立项时就确定房地产项目的成本目标、利润目标，而实现这个成本目标、利润目标的过程就是全面的目标成本管理。房地产企业的

4、目标成本管理是全员的、全过程的管理，要求细化到部门每位工作人员一起制定自己的目标计划。企业要有完善的成本管理体系，加强实施过程的成本监督和分析，及时反馈成本信息。现阶段我公司已经迈出了目标成本管理的第一步，从机关到各项目都在加强目标成本管理的理念。3.2广铁房地产项目目标成本管理的基本模式按照全面、系统、完整的目标成本管理体系的要求，基本流程应该包括以下几个部分：3.2.1目标成本的制定目标成本管理，首先是制定成本目标，在充分掌握资料的基础上进行加工处理，形成对决策有用的信息，然后进行成本决策分析，提供各种备选方案，进行成本决策，确定优化方案。方案一旦确定，就以该方案为基础，进行目标成本的分解

5、和落实，最后形成目标成本计划，作为执行的标准。3.2.2目标成本的分解目标成本制定后，要结合项目的实际情况进行横向和纵向的分解。横向是把目标成本合理地分配到各个部门，各部门成为目标成本的执行者和责任主体；纵向是把目标成本按作业程序进行分解，形成每个建设期间的成本控制底线。3.2.3目标成本的控制目标成本管理体系的核心在于控制，控制是指在项目成本形成的过程中，为降低成本，达到预期的成本目标所进行的预测、计划、实施、核算、分析、考核等一系列活动。它包括事前、事中和事后的控制。形成目标成本的全状态和全时态的全面控制，达到预定的目标。3.2.4目标成本的分析和考核目标成本分析包括事前的预测分析、事中的

6、控制分析和事后的业绩分析，为目标成本的预防控制、过程控制、反馈控制以及考核评价提供充分客观的依据。根据目标成本执行结果和详细的分析资料，对各层次的目标责任者，按照目标责任制的要求和标准进行评价和考核，为进一步加强目标成本管理创造条件。3.3房地产项目目标成本管理的价值链优化价值链优化是实现战略成本管理的关键价值链所存在的成本，企业要争取竞争，由于每条价值链既会产生价值，同时也要消耗资源，在对价值链的“价值成本”分析后，应根据企业战略目标而进行作业流程再造，从而对各个价值链之间的关系进行调整。保留优化那些总收益大于总成本的价值链，即良性价值链，改造或删除那些总收益小于总成本的价值链，即劣性价值链

7、。然后，再对竞争对手的价值链进行分析。在企业良性价值链中，那些净收益大于竞争对手的价值链就具有了战略成本的优势，我们称其为优势价值链。价值链分析的目的说到底就是要大力发展那些良性的或优势的价值链，改造并提升劣性的或非优势的价值链。目前，我国企业采用战略成本管理的并不多。长期以来偏重于采用单一的成本控制方法，没有注重战略性成本管理，没有构建完整的价值链体系，价值链上的各个环节相互脱节，尤其成本管理的效率低下，只考虑自身的成本而没有考虑整个优势，而培育企业的核心竞争力关系就是如何将战略成本管理与价值链管理的思想和方法相结合，正确运用先进的战略成本管理理论和方法来指导企业的成本管理改革，增强企业的成

8、本竞争优势。企业积极构建和利用价值链管理这种利器，通过对自身内部和外部价值链上的每一个环节进行分析，培育并发展自己最大的优势环节，同其他各种有利的竞争资源相结合，使得每个环节的成本达到集约化、最小化，提高企业的核心竞争能力，从而在企业的价值链上建立战略成本竞争优势，并使它成为企业可持续核心竞争优势。总之，企业战略成本管理的正确实施，应导入价值链管理的思想和方法。通过价值链分析，优化核心业务流程。从整体上降低企业组织和经营成本，提升企业的核心竞争力，以确保有效地实现企业持续战略成本优势和持续竞争优势。4.广铁房地产项目目标成本管理存在的问题4.1项目进度太紧。基于市场竞争的需要、资金回收的压力房

9、地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧，许多项目匆匆上马，为了赶时间、赶进度，经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍。既然“施工图设计”未能在“招标”、“施工”之前完成，就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。另外因为招标前不能对“合同标的”进行准确测算，招标标的不是非常清楚，这也就为日后施工过程中的成本控制埋下了巨大的隐患。4.2成本失控的一个很重要的原因。事先没有建立明确的目标成本，即使有也是相对粗线条的，通常只是个“大致的数”，而真正到了执行时，这个“大致的数”往往就经不起推敲，无法作为项目的控制线。所以这种粗线条的“目标计划”实际上是“假目标计划”，

10、其结果导致“走一步看一步”、拍脑袋做决策，成本失控就不足为奇了。4.3目标成本的测算方式与施工现场实际的施工组织形式相分离，设定的成本目标与施工管理的分工不一致，无法真正落实到实施人和控制人身上。目标成本的测算是根据以往的经验及理论来编制的，施工现场往往会碰到与理论或设计方案出现异同情况，导致目标成本与实际不一情况之一。施工现场管理中的管理模式及人员数量、更换的频率方式等都与成本管理挂钩，不同的管理方式都产生不同的效果，组织管理成本是目标成本测算与实际成本管理的影响之一。4.4目标成本测算没有明确成本责任区域，使成本责任无法传递，成本目标无法分解，测算资料形同虚设，只能作为项目最终盈亏分析的参

11、考资料，而无法体现目标成本管理最重要的环节过程控制。房地产开发企业的成本费用构成按照用途大致可分成三块，一块是开发成本，一块是税费，一块是期间费用。一、开发成本按照内容具体包括：1、土地征用及拆迁补偿费，指开发商为取得土地使用权而支付的费用，包括地价款、拆迁补偿费、耕地占用税、青苗补偿费等，大约占成本费用总额的25%；2、前期工程费，指取得土地使用权后、项目开发前发生的项目前期准备费用，包括项目筹建、规划设计、勘察测绘、可行性研究及”三通一平“等费用；3、基础设施费，指项目开发过程中发生的建设安装工程施工预算图以外的费用，包括供水、供电、道路、供热、燃气、排洪、电视、通讯、绿化及场地平整等费用

12、；4、配套设施费用，指项目建成后产权不归开发商所有，收益也不归开发商的公共设施，包括景观、门庭、产权不归开发商的车库、垃圾处理站等费用。上述24项费用合计大约占成本费用总额的10%。5、建筑安装工程费，指项目开发过程中发生的建筑、安装工程费用，包括建筑费用、安装费、装修费、工程监理费等，大约占成本费用总额的45%。二、期间费用包括营销费用、管理费用、财务费用，这三项费用大约占成本费用总额的10%。三、税费包括营业税、城建税、教育费附加、土地增值税、印花税、房产税、土地使用税、综合规费七项，大约占成本费用总额的10%。 开发项目利润预算除了成本费用，还有企业所得税和税后净利，一般说来，一个开发项

13、目，企业所得税大约站投资总额的10%，而税后净利大约占投资总额的1020%。5.广铁房地产项目目标成本管理控制的措施项目成本目标确立后，如何有效控制成本是房地产项目最终是否盈利或取得丰厚回报的重要保证。5.1严格控制建安成本作为广铁集团职工宿舍项目严格控制建安成本就显的尤为重要，工程成本包括：土地买入成本、规划配套费、建安成本、管理费等，建安成本是可控制的。因为在销售价格固定的前提下，有效的降低工程造价，是本项目目标成本管理的重要内容。实际工作中，工程虽能按期保质完成，但工程成本超支严重，不能达到预期收益的情况时有发生。首先项目要根据集团员工住宅的需求做好有关设计方案批复。根据批复进行图纸设计

14、，设计方案要经济、合理、安全、美观，从而在基本根源上控制成本。在编制详细的施工图预算，做到建安成本心里有数；在与施工单位签订承包合同时，聘请有经验的咨询公司编制严密的招标文件、合同文本，对可能发生的情况都要有提前的预计，以防止施工单位在工程实施过程中寻找各种理由进行索赔；成本部门要会同工程管理部门及监理工程师对施工实施过程中出现的技术变更、工程签证进行分析，应尽可能减少变更，对于技术变更和工程签证，要先签单（技术核定单、工程签证单）后施工；最后，对施工图进行设计优化，对施工方案进行科学讨论，寻求最科学最经济的施工方案，通过科学合理的优化降低成本。总之，各职能部门要加强监控，加强预算审查，严格工程签证和设计变更管理。5.2合理安排工程周期项目成本的发生涉及到项目的整个建设周期，科学合理地安排建设周期，可以使分解到各个单项的目标成本实施按时间节点进行有效控制。从工程施工准备开始，经施工过程至竣工移交，成本控制工作要伴随项目的每一阶段，使工程成本自始至终处于有效控制之下。同时，根据建设周期、施工进度，相应地安排各项配套工作的时间节点，使围绕工程项目开展的各项工作有序进行。5.3合理安排项目建设资金房地产企业必须合理筹措资金，由于