供应链管理沃尔玛供应链分析最全版Word文件下载.docx

1、摘要：近年来,随着沃尔玛、家乐福、麦德龙等零售巨头的迅速崛起,有关零售商竞争优势的研究已成为热点问题。供应链管理对零售商尤其是大型跨国零售商的竞争优势给予了极大关注,并得出了诸多有价值的结论。本文将对沃尔玛公司中的供应链的想法进行研究，并发掘供应链管理的战略性方法对沃尔玛公司经营的影响，以及供应链管理对顾客关系管理的影响等。关键字：沃尔玛、供应链管理、顾客满意战略、低成本、信息化、无缝物流一、顾客满意战略分析-3-（一）客户价值的构成-3-（二）顾客服务战略13二、沃尔玛的核心竞争力与外包分析16（一）沃尔玛核心竞争力16（二）沃尔玛自营与第三方物流21（三）沃尔玛自营与外包物流之间的混合模式

2、22三、订单执行过程：对物流基础设施的管理23（一）采购管理23（二）生产管理25（三）物流管理26四、供应链战略成本管理29（一）进货成本控制30（二）库存成本管理32（三）配送系统的管理35（四）运输管理控制成本36（五）先进的经营管理理念降低销售的成本37（六）其他费用成本的控制39五、新产品开发过程：对创新思维体系的管理40（一）产品创新40（二）包装创新40（三）商品营销41（四）员工参与42六、环境扫描与全球供应链设计42（一）沃尔玛竞争环境分析42（二）SWOT分析44（三）沃尔玛选址分析46七、总结48参考文献49一、顾客满意战略分析（一）客户价值的构成1.成本沃尔玛经营几种零

3、售业态，虽然他们的目标顾客不同，但经营战略却是一致的，即“天天平价”实行薄利多销。这样的口号在沃尔玛店面的灯箱上，店内pop宣传单上，甚至在其购物小票上，比比皆是，这句话对沃尔玛的重要性由此可见一斑。所谓“天天平价”，就是指零售商总是把商品的价格定得低于其他零售商的价格。在这种价格策略的指导下，同样品质、品牌的商品都要比其他零售商低。在沃尔玛，任何以为哪怕身份最低微的商店员工，如果他发现其他任何地方卖的某样东西比沃尔玛更便宜，他就有权把沃尔玛的同类商品降价。沃尔玛的“天天平价”决不是空洞的口号，也不是低价处理库存积压商品或一朝一夕的短暂的低价促销活动，更不同于某些商场、专卖店为吸引客流而相互进

4、行的恶意低价倾销或一面提价，一面用打折来欺骗消费者，而是实实在在的“始终如一”的让利于顾客的行为。这种平价主要是依靠成本控制，优化商品结构，推进服务来实现的。也就是说低价不等于廉价，低价不等于服务低劣。相反，低价也有高价值，低价也有高的服务质量。沃尔玛的平价和一般的削价让利有着本质的区别。天天平价是折扣销售额的基础，是把减价作为一种长期的营销战略手段，减价不再是一种短期促销行为，而是作为整个企业市场定价策略的核心，是企业存在的根本，是企业发展的依托。沃尔玛是在所有折扣连锁店中讲这一战略贯彻得最为彻底的一家公司，它想尽一切办法来降低成本，力求使沃尔玛商品比其他商店的商品更便宜。为此，一方面沃尔玛

5、的业务人员“苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价”，以尽可能低的价位从厂家采购商品，另一方面，他们实行高度节约化经营，并处处精打细算，降低成本和各项费用支出。这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至最低，真正做到天天平价。沃尔玛是怎样实现其“天天平价，始终如一”的承诺的呢？其具体措施可归纳为：（1）采购沃尔玛一般是直接从工厂以最低的进货价采购商品。（2）采取仓储式经营沃尔玛商店装修简洁，商品多采用大包装，同时店址绝不会选在租金昂贵的商业繁华地带。（3）与供应商采取合作态度通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。（4）强

6、大的配送中心和通讯设备作技术支撑沃尔玛有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑都与总部相连，一般分店发出的订单2428小时之间就可以收到配发中心送来的商品。（5）严格控制管理费用沃尔玛对行政费用的控制十分严格，如采购费规定不超越采购金额的1，公司整个管理费为销售额的2，而行业平均水平为5。（6）减少广告费用沃尔玛认为保持天天平价就是最好的广告，因此不做太多的促销广告，而将省下来的广告费用，用来推出更低价的商品回报顾客。2.质量沃尔玛即使是全球500强，但在2011年10月9日沃尔玛在渝共有13家门店，包括10家沃尔玛分店和3家收购的好又多分店。经查，沃尔玛在渝10家分店

7、及2家好又多分店以普通猪肉冒充绿色猪肉销售63547公斤，时间跨度长达20个月，牟取非法利益73万余元，严重欺骗了消费者。同时，沃尔玛重庆九龙广场分店还发生了销售的散装食品未依法标注法定条款，食品标签含有虚假内容的违法行为。但在沃尔玛的公司体系中却建有完善的产品验货标准、产品采购标准及产品检验标准。1.产品验货标准（1）质量评估体系A.工厂质量体系评B.QSA质量体系审核C.FIT工厂联检小组评估（鞋部）D.FCCA工厂产能审核（家私类）E.GSCP消费类商品通用标准（高风险商品，如化妆品）（2）验货安排供应商应至少提前十四天提供申请预约以下会议或验货A.中期检验：安排于成品数量完成约为订单量

8、的10%时B.为实验室测试抽取样品（目前仅针对美国/加拿大的新款产品）。C.末期检验：安排于100%生产完毕而包装数量至少完成90%时。（3）验货申请通过电邮方式将申请提交给相关质检办公室（4）重验申请如需重验，一旦改进措施确定，供应商/工厂应即时提交重验申请。3000双及以内的订单不需要测试2.产品检验标准（1）鞋产前/部件测试流程女鞋高跟按4.1.7需要进行疲劳和撞击测试的，不论订单量多少，均应测试第二次测试（2）鞋产前/部件测试流程不合格，则提交纽约申诉办公室处理供应商按沃尔玛合规要求将改善计划送检测实验室批准合格或基本合格装运第一次生产测试订单5万双以内（3）场内测试流程（4）仓库测试

9、（POCO）流程审核员选取生产样并盖戳，在装运前送检测实验室3.递送（1）沃尔玛的配送系统沃尔玛高速运转的物流配送是维持“天天平价”的保障。沃尔玛要实现“天天平价”，物流配送是一个不容逃避的问题。沃尔玛对其物流配送系统非常得意，前任总裁大卫格拉斯曾经说过：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本的存货周转的核心。沃尔玛公司的现任CEO就来自于物流部门，由此可见，物流和配送在公司中的重要性。大型零售企业凭借其资金、信息、渠道等优势，对整个供应链的运转和建立起强有力的管理组织拥有主导权，而其他参与方如

10、厂商、批发商等供应商处于从属的地位，各自承担一定的职责，共同努力满足消费者的需求。沃尔玛的供应链应属大型零售业主导型的供应链。零售业主导型的供应链管理可以简化为如下图所示：沃尔玛的供应链管理主要由4部分组成：顾客需求管理；供应商和合作伙伴管理；企业内和企业间物流配送系统管理；基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理。（2）沃尔玛的运输系统为了满足美国国内3仪旧多个连锁店的配送需要，沃尔玛公司在国内共有近3万个大型集装箱挂车，55（X）辆大型货运卡车，24小时昼夜不停地工作。每年的运输总.达到77.5亿箱，总行程6.5亿公里。沃尔玛的商店通过电脑向总部订货，平均只要两天就可以补

11、到货。同时配合先进的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，全球4（XX）个店铺的销售、订货、库存情况都可以随时调出查阅，公司5500辆运输卡车全部安装有卫星定位系统，可以合理安排运最和路程，最大限度的发挥运输潜力，避免了浪费。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。现在沃尔玛的配送中心，分别服务于美国18个州约2500间商场，配送中心约占第10万m2。整个公司销售商品85%由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约50%-65%的商品集中配送。如今，沃尔玛在美国拥有100%的物流系统，配送中心已是其中一小部分，沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动

12、补货系统等。（3）沃尔玛的信息系统供应链的协调运行是建立在各个环节主体间高质量的信息传递与共享的基础上。沃尔玛投资4亿美元发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。沃尔玛在全球4000多家门店通过全球网络可在1h之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，所以在沃尔玛的门店，不会发生缺货情况。20世纪80年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统（EDI）与供应商建立了自动订货系统，该系统又称为无纸贸易系统，通过网络系统，向供应商提供商业文件、发出采购指令，获取数据和装运清单等，同时也让供应商及时准确把握其产品的销售情况。沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货。该系统利用条

13、码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致。4.柔性沃尔玛之所以能够取得成功，是因为沃尔玛在每一个商店都有一个补货系统。它使得沃尔玛在任何一个时间点都可以知道现在这个商店当中有多少货品、有多少货品正在运输过程当中、有多少是在配送中心等。同时它也使沃尔玛可以了解，沃尔玛某种货品前一周卖了多少、去年卖了多少，而且可以预测沃尔玛将来可以卖多少这种货品。沃尔玛之所以能够了解这么细，就是因为沃尔玛有UPC统一的货品代码。商场当中所有的产品都要有一个统一的产品代码叫UPC代码。沃尔玛所有的货品都有一个统

14、一的产品代码，这是非常重要的。沃尔玛之所以认为所有这种代码都是非常必要的，是因为可以对它进行扫描，可以对它进行阅读。在沃尔玛的所有商场当中，都不需要用纸张来处理订单。沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛的成功与其说是优秀的商业模式或者先进的信息技术应用，不如说是沃尔玛对自身的商业零售企业身份的超越。这种超越来自两个方面（1）沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得

15、到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。（2）沃尔玛高水准的客户服务，沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。5.创新沃尔玛于1992年推出GreatValue食品杂货系列，其时有350种商品。该系列的开发是为了支持其时刚刚起步的超级中心分业务。值得注意的是，GreatValue的推出实际上仿效了山姆的AmericanChoice,AmericanChoice是沃尔玛在公司创始人山姆沃顿指示下，于1991年推出的