中粮案例分析优质PPT.ppt

1、并形成开放、并形成开放、坦诚、直接、实事求是、包容、比较随意、比较幽坦诚、直接、实事求是、包容、比较随意、比较幽默的企业文化默的企业文化（发展目标偏向西方企业模式）（发展目标偏向西方企业模式）对中粮公司定位的对中粮公司定位的环境分析环境分析1.PEST分析政治：粮食关乎国计民生，中粮是中央直管的53家国有重要骨干企业国有重要骨干企业之一。中国日益重视食品安全食品安全问题。国企转型。经济：中国的粮食行业市场开放开放的程度已经超过全球平均开放程度，经济发展速度快，企业管理水平日益提高。社会：中国拥有13亿人口人口，是全球重要的粮食市场。社会消费习惯的改变。技术：中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄

2、厚实力雄厚的食品生产商。“重贸易轻实业”是中粮的硬伤。对中粮公司定位的对中粮公司定位的环境分析环境分析2.五力分析五力分析潜在进入者的进入威胁：潜在进入者的进入威胁：“种子种植加工物流贸易”完整产业链使一般行业外竞争者难以进入，现在主要的威胁来自国外的粮食巨头国外的粮食巨头。但在各个细类上都有较为有利的国内竞争者国内竞争者：方便面、食用油、肉类、果汁 买方议价能力和卖方议价能力：买方议价能力和卖方议价能力：通过增加产业链来降低买方和卖方的议价能力。国外巨头操控粮食价格（定价权定价权）。买房议价能力较弱。替代品的威胁和行业内对手的竞争程度：替代品多多、竞争激激烈烈。知名跨国巨鳄纷纷闯入中国市场，

3、各个细分门类上的竞争对手同样实力强劲实力强劲、产品认可度高、销售情况好。实力分析实力分析竞争战略竞争战略SWOT分析优势：实力雄厚，横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域，本身已具有多元产业链的良好基础。信誉及品牌过硬。在国际市场上占有一定份额。管理者具有国际眼光，管理体制先进，并不断吸收和培养优秀人才。劣势：资源配置不够聚焦，业务单元多而杂，大而不强，品牌知名度不高，市场占有率不高。经营风险较大，对内部管理要求高、财务风险高。并购的公司存在内部文化和管理方式融合问题。初期一个突出障碍就是人才队伍问题。实力分析实力分析竞争战略竞争战略SWOT分析机会：种植（养殖）环节、收储/物流/贸易环节、加

4、工环节、品牌食品制造和营销、食品分销环节都缺乏规模效益。中粮的资产规模庞大，可以扩大各环节的规模。消费者的需求不会减少。威胁：与ABCD等国际粮商的差距，国际粮商对中粮的打击，国内竞争者的紧逼。由上分析可以看出，中粮在内外部双重压力下，在宁高宁具有本人管理特色模式的带领下，选择了用国际化的管理方式提升公司内部管理水平，同时学习国际粮商的“全产业链”模式，以此来对抗激励的竞争。但中粮在做战略分析时，没有遵照战略分析的一般步骤，而是先确定战略定位后才进行定位分析，本末倒置，致使企业的战略定位分析只是为了满足企业设想的远景，因此中粮公司全产业链战略的定位过程本身存在问题。第三部分第三部分 补充材料补

5、充材料中粮基于整体战略的人力资源战略分析中粮基于整体战略的人力资源战略分析（本人从事企业人力资源管理工作，特别关注个企业的人力资源战略，因而补充此部分内容。）竞争对手人力资源状况：ABCD等几大跨国巨头均有百年以上经营历史，具有先进的人才理念、完善的人力架构和培训激励体系、企业文化自由开放，为员工提供广阔的发展前景和顺畅的职业晋升通道，因此总是能够吸引那些最优秀的人才加盟。中粮如不能快速构建起与企业战略规划相匹配的人才战略，不能运用其完善的人才机制吸引世界优秀人才，所有的整体战略规划都将变为空谈。中粮人力资源存在问题：问题一：人力资源管理观念的转变，人力资源战略与企业战略联系不紧密；问题二：人

6、力管理体系不完善，人力资源管理各模块缺乏有机联系；问题三：集团人力资源体系没有上下贯通，无法集中管控，极易造成浪费；问题四：企业快速扩张期对人力资源管理挑战大，人才的快速输送。解决方法：一、向标杆企业学习：GE（“造人先造领导者，领导者是造人先造领导者，领导者是公司最重要的产品公司最重要的产品”）、华为（体系完善、）、华为（体系完善、“知识雇佣资知识雇佣资本本”，认为人是价值创造中最核心的因素人力资本增值，认为人是价值创造中最核心的因素人力资本增值大于财务资本增值）大于财务资本增值）另一个标杆：华润（另一个标杆：华润（6S方向）方向）完善人力资源架构，构建人力资源战略模型。完善人力资源架构，构

7、建人力资源战略模型。二、完善招聘模块，大量吸收外部优秀人才。注重校园招聘，培养内部人才注重校园招聘，培养内部人才集团强调人才以内部培养为主、外部招聘为辅。集团的招聘重点仍然放在校园招聘上，大约80%的知识型人才都是通过校园招聘的。这样的定位使得企业文化得到很好的传承，而且企业自己培养起来的人才对企业有较高的忠诚度，同时也相对容易形成良好的人才配比结构。集团总部集中招聘，提升员工素质水平集团总部集中招聘，提升员工素质水平加强了对集团内人力资源管理体系的整合，各经营中心和业务单元逐步建立人力资源部门，并将用人需求提交给集团人力资源部，由集团统一组织实施。一方面可以依靠总部更专业的甄选水平严格把握招

8、聘质量，从而提高新员工的综合素质水平；另一方面通过统一对外的招聘形象和宣传方案，有利于提升集团整体品牌的知名度，展现集团文化理念和专业水平，为下属各经营中心和业务单元招聘到与需求岗位相匹配、综合素质优秀的高校应届毕业生。宣传重于招聘本身，高校选择有的放矢宣传重于招聘本身，高校选择有的放矢3.1根据集团“宣传重于招聘”的原则，为了让更多优秀的学生了解集团，集团人力资源部通过一届一届的校园宣讲，使越来越多的大学生们对加盟团充满了期待与憧憬。3.2集团招聘时对于专业、能力跟岗位匹配度的考核非常注重，根据不同业务单元不同岗位所需的知识结构。3.3笔试重在综合素质，面试追求高效公平。收到的简历经过初选之

9、后，大约会有二十分之一的学生进入笔试阶段。笔试主要考察学生的个性特质、分析判断能力、逻辑思维能力、学习能力等综合素质和潜质。3.4笔试过后，大约会有五分之一的学生进入下一步的面试，面试着重考察学生的性格态度、外在形象、反应能力以及沟通能力等。面试小组成员为57人，面试时以用人部门为主，人力资源部门为辅。面试分为两部分：一部分是对综合能力进行考察；另一部分是专业知识考察。面试时用的方式是采取集体面试.三、重视培训体系的构建，重视内部员工培养。三、重视培训体系的构建，重视内部员工培养。1、改变观念：各层级管理者认同培训价值，经理人为部门培训的第一责任人和第一培训师；2、设立“忠良书院”，将培训工作

10、专业化、常态化；3、采用团队行动学习法行动学习法提升培训层次，老师的目的只是引导学员多思考，具体结论由员工团体讨论得出；4、强调经理人的培训，根据分层级的领导力模型，设立了三个层级（由A至C，成熟度由高到低）、针对四类人群的四种课程项目：分别是LDP（初级领导项目，C级），ALDP（运营领导力项目，B级），SLDP（战略领导力项目，B级）和ELDP（高管领导力项目，A级）忠良书院忠良书院四、更新绩效评价体系，采用四、更新绩效评价体系，采用KAAPPKAAPP评价体系，锤炼评价体系，锤炼职业经理人职业经理人KAAPP：全面的评价指标集团最初对于经理人的评价完全依据业绩，更重视结果。由于业绩受到许

11、多外界因素影响，因而无法完全用业绩反映一名经理人的贡献。后来集团采用了“KAAPP体系”K指知识（Knowledge），通过后天学习可以获得的认识以及实践中积累的经验；第一个A指能力（Ability），工作中能够解决实际问题的能力；第二个A指态度（Attitude），是否愿意投入并认真对待工作；第一个P指个性（Personality），对待工作中的挑战和职业生涯能够成熟地面对；第二个P指代业绩（Performance），工作所应该达到的阶段性成果。中粮集团人力资源体系的使命、愿景和战略中粮集团人力资源体系的使命、愿景和战略使命：使命：做员工成长的促进者。我们是员工成长的促进者，通过持续的人力资

12、本投资，使人力资本迅速增值，积极推动企业的发展。成为优秀人才的制造工厂。我们不仅奉献优质的产品，提供优质的服务，还造就优秀的人才使“中粮人”成为中粮的又一品牌。战略：建立以人才成长为主线的人力资源管理体系。人才发展是人力资源管理的主线这是我们思考问题、分析问题和解决问题的出发点和归属点。人力资源管理的所有模块都必须围绕这条主线进行组建。集团化的人力资源体系必须通过这条主线贯通。可见中粮目前的人力资源工作是对其人力资源战略定位的良好执行。中粮通过行动学习法及中粮通过行动学习法及6S管理体系的建设管理体系的建设（战略管理体系、全面预算体系、管理报告体系、（战略管理体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系、经理人考核体系等内部审计体系、业绩评价体系、经理人考核体系等6个子系统）已迅速成长为与国际标准接轨的大企业。个子系统）已迅速成长为与国际标准接轨的大企业。但中粮在做响品牌知名度，做强但中粮在做响品牌知名度，做强“全产业链全产业链”单个环节单个环节方面还有不少工作要做。方面还有不少工作要做。谢 谢！