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1、u因此，在公司确定企业年度经营业绩计划之后，各部门和工厂领导和员工要因此，在公司确定企业年度经营业绩计划之后，各部门和工厂领导和员工要一道讨论和确认员工个人绩效计划一道讨论和确认员工个人绩效计划绩效计划及目标设定概述绩效计划及目标设定概述设定员工绩效计划及目标设定员工绩效计划及目标确定公司整体企业战略及业绩目标确定公司整体企业战略及业绩目标设定部门的绩效计划及目标设定部门的绩效计划及目标设定科室绩效计划及目标设定科室绩效计划及目标设定小组绩效计划及目标设定小组绩效计划及目标企业企业经营经营业绩业绩计划计划员工绩员工绩效计划效计划5 5绩效计划及目标设定概述绩效计划及目标设定概述I.关键绩效指标

2、关键绩效指标即用来衡量评估对象工作绩效表现的具体量化指标,是对工作效果最直接的衡量方式II.工作目标设定工作目标设定是由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定,员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性,过程性,辅助性,难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法III.能力发展计划能力发展计划是指主管领导和员工共同确定为了实现绩效指标，完成工作目标的过程中所必须的能力发展需要，并根据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况u在进行绩效计划及目标设定步骤中，可以运用关键绩效指标和工作目标设在进行绩效计划及目

3、标设定步骤中，可以运用关键绩效指标和工作目标设定两种工具制定绩效计划，并设定相应的指标目标，同时，为了让员工更定两种工具制定绩效计划，并设定相应的指标目标，同时，为了让员工更好地实现绩效指标目标，在绩效计划的同时应该制定能力发展计划：好地实现绩效指标目标，在绩效计划的同时应该制定能力发展计划：关键绩效关键绩效指标指标工作目标设定工作目标设定能力发展计划能力发展计划6 6绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定I.I.关键绩效指标关键绩效指标u关键绩效指标即以定量的指标衡量经营活动的量化结果，一般由客观计算公式得关键绩效指标即以定量的指标衡量经营活动的量化结果，一般由客观计算公式得出，并侧重考察当期

4、绩效，最终成果以及对经营成果有直接控制力的工作出，并侧重考察当期绩效，最终成果以及对经营成果有直接控制力的工作u关键绩效指标设定的原则应该依据关键绩效指标设定的原则应该依据“平衡计分卡平衡计分卡”进行设定，根据企业整体绩效进行设定，根据企业整体绩效目标及战略，层层分解，平衡考虑制定企业各层级的关键绩效指标。目标及战略，层层分解，平衡考虑制定企业各层级的关键绩效指标。平平衡衡考考虑虑四四个个方方面面财务财务目标目标 指标指标我们怎样使股东满意？我们怎样使股东满意？市场市场/客户客户客户如何看待我们？客户如何看待我们？目标目标指标指标学习与发展学习与发展我们如何进步并创造价值？我们如何进步并创造价

5、值？目标目标指标指标内部营运内部营运我们应如何自我超越？我们应如何自我超越？目标目标 指标指标远景远景战略目标战略目标关键绩效指标关键绩效指标关键业务活动关键业务活动7 7绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定I.I.关键绩效指标关键绩效指标u确定关键绩效指标的时候，应围绕平衡计分卡的主要因素，提出相应的确定关键绩效指标的时候，应围绕平衡计分卡的主要因素，提出相应的问题，引导不同方面的关键绩效指标的建立：问题，引导不同方面的关键绩效指标的建立：财务财务市场市场/客户客户内部营运内部营运学习与发展学习与发展公司的战略是否创造出我们和我们的投资者所希望的价值？我们的目标客户是否认同并嘉许我们所创造的

6、价值？我们的新价值观是否为市场所认同？公司在产生利润和创造未来的现金流方面是否有效？我们的流程及岗位设计是否能使我们的员工保留并争取更多的客户？我们管理营运过程是否有效？我们管理员工是否有效？我们运用科技以及其他手段提高员工的生产力是否做得有效？提出以下问题，引导建立平衡计分卡的过程8 8F FC CI IL L企业整体的企业整体的平衡记分表平衡记分表F-F-财务财务C-C-市场市场/客户客户I-I-内部营运内部营运L-L-学习与发展学习与发展科室的科室的平衡记分表平衡记分表F3aF3aC3aC3aI3aI3aL3aL3aF3bF3bC3bC3bI3bI3bL3bL3bF3cF3cC3cC3c

7、I3cI3cL3cL3c绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定I.I.关键绩效指标关键绩效指标F1F1C1C1I1I1L1L1F2F2C2C2I2I2L2L2F3F3C3C3I3I3L3L3各部门的各部门的平衡记分表平衡记分表9 9内部营运方面内部营运方面-产品（服务）质量产品（服务）质量 -产品开发产品开发/创新创新 -事故回应速度事故回应速度-安全与环境影响安全与环境影响 -劳动生产率劳动生产率-产品开发周期产品开发周期 -生产周期生产周期-生产计划生产计划/销售额销售额-预测准确率预测准确率 财务方面财务方面-利润率利润率-收入增长收入增长/组成组成-资产回报率资产回报率-毛利率毛利率-股

8、票市值股票市值学习与发展方面学习与发展方面-员工满意度员工满意度 -重要员工的保有率重要员工的保有率-关键技能的发展关键技能的发展 -继任计划继任计划 -领导能力的发展领导能力的发展 客户方面客户方面-市场份额市场份额-新客户的增加新客户的增加-现有客户的保有率现有客户的保有率-客户的利润率客户的利润率-客户满意程度客户满意程度-品牌形象品牌形象/识别识别-新产品的市场表现新产品的市场表现绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定I.I.关键绩效指标关键绩效指标举例举例1010绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定I.I.关键绩效指标关键绩效指标u在设计和选择确定关键绩效指标的时候，应注意以下原则：在

9、设计和选择确定关键绩效指标的时候，应注意以下原则：n可以在三七个的范围内可以在三七个的范围内n指标过多，部门与个人的工作重点将很难突出指标过多，部门与个人的工作重点将很难突出n关注于有能力做到又必须做到的关注于有能力做到又必须做到的n指标是相互联系的，而不是关注于数量指标是相互联系的，而不是关注于数量1111绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定II.II.工作目标设定工作目标设定u工作目标设定的含义：工作目标设定的含义：n员工在考核期内应该完成的主要工作及其效果员工在考核期内应该完成的主要工作及其效果n对工作职责范围内的一些相对对工作职责范围内的一些相对.长期性长期性、过程性过程性、辅助性辅助

10、性、难以量化的难以量化的.关键工作任务完成情况的考核方法。关键工作任务完成情况的考核方法。1212u工作目标设定的意义工作目标设定的意义：n弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面n更加全面反映员工的工作表现更加全面反映员工的工作表现n使基层人员对本岗位工作重点有明确认识使基层人员对本岗位工作重点有明确认识u工作目标设定的原则工作目标设定的原则（SMART）SMART）：n 具体的具体的（Specific）:Specific）:具体的绩效或成果具体的绩效或成果n 可衡量的可衡量的（Measurable）:Measurable）:质量、数量、时间、费用

11、质量、数量、时间、费用n 互相认可的互相认可的（Agreed-upon）:Agreed-upon）:上级和下属均认可所设定的目标上级和下属均认可所设定的目标n 实际可行的实际可行的（Realistic）:Realistic）:具有挑战性然而实际可行具有挑战性然而实际可行n与企业成功密切相关与企业成功密切相关（Tie to the business）Tie to the business）：对企业的成功紧密相关对企业的成功紧密相关绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定II.II.工作目标设定工作目标设定1313绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定II.II.工作目标设定工作目标设定u工作目标设定的

12、示例工作目标设定的示例：n制定制定继任计划：继任计划：在在2002004 4年底年底，对，对5050个个职位制定继任计划。职位制定继任计划。n引入引入各种各种培训课程：培训课程：在年内至少举行在年内至少举行1010种种不同类型的培训课程，并达到不同类型的培训课程，并达到90%90%的满意度。的满意度。n及时及时递交审计报告：递交审计报告：在对部门进行审计后在对部门进行审计后一周内一周内递交审计报告。递交审计报告。u特殊工作目标举例：特殊工作目标举例：n在在7 7月月3131日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全新的人力资源信息系统，为人事日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全新的人力资源信息系

13、统，为人事决策提供更好的信息。决策提供更好的信息。n在在5 5月月3030日前，在已有的预算内建立新的成本核算系统。日前，在已有的预算内建立新的成本核算系统。n在在1212月月3131日前，找出一种使日前，找出一种使XYZXYZ产品成本降低至少产品成本降低至少5%5%的方法。的方法。n在年底前完成在年底前完成A A项目的第一阶段。项目的第一阶段。1414绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定II.II.工作目标设定工作目标设定了解公司战略目标了解公司战略目标,部门使命部门使命 进行岗位分析进行岗位分析,了解岗位职责了解岗位职责 写出主要工作职责描述写出主要工作职责描述 分析客户对这些职责的期望分

14、析客户对这些职责的期望 对关键结果区域设定衡量标准对关键结果区域设定衡量标准 u工作目标设定的通常步骤为工作目标设定的通常步骤为：如有特殊项目如有特殊项目,对特殊项目设定衡量标准对特殊项目设定衡量标准1515工作活动内容工作活动内容岗位职责岗位职责 关键结果区域关键结果区域评估标准及时间评估标准及时间 权重权重 协调预算谈判程序 协调预算谈判程序，保证预算计划的顺利下达 预算谈判顺利进行，预算计划顺利落实 预算程序依照计划推进，取得结果与预期目标间的差异小于 X%30%跟踪了解各个区域预算实施情况 汇总、整理预算实施数据 分析预算实施数据，将原始数据转化为有用的信息 根据预算实施的具体情况提出改进的建议以提高效益和控制预算实施 跟踪、汇总、分析预算实施数据以及时提供信息及参考意见，控制预算的合理使用 提供的信息及时、完整、准确、并易于理解 及时：每月/年进行信息汇总处理，在XX时间内提交信息及建议报告 数据完整准确：每当有查询时，均能在X小时内提供详细资料及解释 报表清晰易读：听取报表接受者反馈，满意率应达 X%35%为今后制定预算向领导提供参考意见 及时完成领导布置的各项临时工作 分析预算使用及效益等各相关数据，及时给上级领导提供 提出的建议具有较高的参考价值 提交的预算方暗有力促进公司整体效益提高,有可操作性，建议的被才乃率应高于X%由建议接纳者对建议参考价值提